Birebir Pazarlama Yada CRM

Birebir Pazarlama Yada CRM Leave a comment

Birebir Pazarlama Yada CRM


Organizasyonel değişim, strateji geliştirme ve yayma

ATİLLA AKINCI

Bugüne kadar kaleme aldığım tüm yazılarımda, teknolojik paylaşım, değişimin getirdiği rekabet ve bu üçgende sıkışıp kalan çalışanlarımız ile, iş arayan gençlerimizi işlemeye çalıştım. Sanıyorum, insan kaynakları ve organizasyonel alanda faaliyette bulunan ve bu alanda düşünen tüm kesimin de bir süredir yaptığı bu. Genelde bu soyut analizler, değişim ihtiyacına olan inancı pekiştirmeyi amaçlıyor. Belki, bir ölçüde de hedefine ulaştı denilebilir. Bir süre, “Canım, değişim hiç bitmeyen bir süreç, bugün neden diğer dönemlerden farklı olsun. Gerektiği zaman değişiriz, zaten değişiyoruz, paniğe gerek yok” şeklindeki ifadeler yerini, “Doğru, değişmemiz lazım, hem de oldukça çabuk ama nasıl? Değişime nereden başlayacağız? Bu alanda somut bir şey işitmiyoruz”. Gibi söylemlere bıraktı. Bu arada insan kaynakları yönetici arayışlarında gözle görülür artışlar oldu. Doğal olarak da işe alınan insan kaynakları yöneticilerine yöneltilen ilk hedef değişime yönelik olarak oluşturuldu.
Evet işte artık bu noktadayız. Bu nedenle de, bu yazımdan başlamak üzere, değişimin temel taşları olarak gördüğüm organizasyonel sistemlere birer birer değinmek istiyorum. Ancak, birkaç paragrafta doğal olarak detayına giremeyeceğim bu uygulamaları ana hatlarıyla sunmak zorunda kaldığım için de okurlardan özür diliyorum.
Bu günkü konumuz, başlıkta yer alan Strateji Geliştirme ve Yayma ile ilgili. Strateji geliştirme ve yayma, aslında yeni bir anlayış değil. 80’li yılların ortalarından itibaren, performans yönetimi sistemlerinde kurumsal olarak yer almakta olan bir düşünce. Bir çok kuruluş tarafından denemeleri yapıldı ve yapılmakta. Aslında, kısaca özetlenecek olursa, tüm çalışanlarımıza kurumun tepe hedef ve stratejilerine endeksli ve çalışma planları verilip, bu planların dönem sonlarında, değerlendirilerek, kariyer, ödül, eğitim ve geliştirme çalışmalarında, kısaca tüm organizasyonel planlamalarda kullanılması, yani diğer bir anlatımla, kurumsal ve bireysel performansın birleştirilerek bir bütüne dönüştürülmesi şeklinde de tanımlanabilir.
Eğer uygulayıcı kurumlara sorarsanız, kağıt üstünde tümü bu sistemi bir yerinden denediklerini veya başarıyla uyguladıklarını iddia edebilirler. Oysa, yapılanlara şöyle bir kısaca göz attığımızda, sistemlerin genel olarak çalışmadığını, büyük para ve zaman harcanan bu konudaki başarısızlıkların da genelde, gerçek anlamda ile örtülerek, üst birimlerden saklandığını görebiliriz. Ben şahsen, bugüne kadar yerli ve yabancı, başarılı hiçbir örneğe rastlamadım. Oysa organizasyonel, bütünleşme, sahiplenme duygusu ve takım çalışmasına büyük katkılar sağlayan bu sistemin, özellikle değişim sürecinde ve rekabetin kızıştığı bu dönemde, verimliliği arttıracak en önemli etkenlerden birisi olduğuna inananlardanım. Aynı zamanda, şeffaflığı arttıran, hiyerarşik anlayışıminimize eden bu organizasyonel yapıştırıcının, bugün için düzgün bir şekilde yapılarımıza monte etmek mecburiyetinde olduğumuza inanıyor ve bu uygulamanın değişimin temel taşlarından birisi olduğunu düşünüyorum. Yalnız bu uygulama, aynı zamanda büyük bir riski de beraberinde getiriyor. İyi uygulanıldığında, verimliliği büyük ölçüde arttırabilecek sistemin, yanlış uygulandığında, organizasyonda isteksizlik, sistem yorgunluğu ve kuruma güvensizlik yaratabilecek ve zarar dahi verebilecek bir uygulama olabileceği unutulmamalıdır. Evet, uygulamak zorundayız ancak, doğru uygulamak zorundayız.
Önümüzdeki yazımda, sizlere bu alanda doğru uygulamanın anahtarlarını, yanlış uygulamaların sonuçlarını, bu alandaki deneyimlerime ve başarısız uygulamalar üzerinde yaptığım bazı analizlere dayanarak anlatmaya çalışacağım. Özellikle yöneticilerin bu yazıyı okumasını öneriyor, tüm okurlara başarılı bir hafta diliyorum.

Gen ekonomisinin sihirbazı: Dr. Craig Venter

BURAK MERGEN
Tel: (0212) 505 64 04 / bmergen@simge.com.tr

İnsanın gen haritasının çıkarılması, biyoteknoloji sektörüne yoğun bir sermaye akışını gündeme getirecek. Bu gelişmenin ekonomide de yeni bir çağ açması bekleniyor. İlaç şirketlerine genetik şifrelerle ilgili bilgi satan Celera’nın Başkanı Dr. Venter, “genomik çağ”a adını yazdırmaya hazırlanıyor

ABD Başkanı Bill Clinton ve İngiltere Başbakanı Tony Blair’in eş zamanlı olarak açıkladığı ‘’gen haritasının keşfi’’ haberi, geçtiğimiz haftaya tam anlamıyla damgasını vurdu. ABD ve İngiliz hükümetlerinin en üst ağızlarından duyurduğu bu buluş, önümüzdeki yıllarda günümüz tedavi yöntemlerinin tamamen değişmesine yol açacak. “Çağ açan bir buluş” olarak lanse edilen bu çalışma hakkında, ilk duyuru pazartesi günü Londra’daki araştırma kuruluşu Wellcome Trust’dan geldi. Ardından ABD’li bioteknoloji şirketi Celera Genomics’in Başkanı Dr. Craig Venter, yürütülen proje hakkında detaylı bir açıklama yaptı. Dr. Venter de, insan genetik şifresinin çözümü ile hastalıkların tedavisi konusunda yeni bir çağın başlayacağına dikkati çekti.

Keşifler bekleyemez
“Hızın önemli olduğu” ve “keşiflerin bekleyemeyeceği” sloganı ile hareket eden Celera’nın Başkanı Dr. Venter, hafta içerisinde düzenlediği yatırımcı toplantısında yeni gelişmenin şirket için nasıl kara dönüştürüleceğinin altını çizdi. 1998 yılında kurulan Celera, yarım düzineye yakın ilaç şirketine, veri bankalarından genetik şifrelerle ilgili bilgiler aktarıyor. Celera, bu ilaç şirketlerinden üç yıllık abonelik için 25 milyon dolar, beş yıllık abonelik içinse yaklaşık 50 milyon dolar gelir elde ediyor. Kurucusu PE Biosystems’ın geliştirdiği gen şifresi çözme cihazlarını kullanan iki yaşındaki Celera, şimdiye kadar ilaç şirketlerine bilgi sağlayan kimliğinden uzaklaşmamakta kararlı gözüküyordu. Ancak sektörde yaşanan gelişmeler, Yönetim Kurulu Başkanı Dr. Craig Venter’in gerekirse Celera’nın, ilaç üreticisi bir şirkete dönüştürelebileceği mesajları vermesine neden oldu.

Piyasa iştahını kabarttı
Dr. Venter, buluşa rağmen şirket hisselerinde yaşanan değer kaybının ardından Chicago’da yapılan yatırımcı toplantısında, Celera’nın faaliyetlerinin farklı bir yöne kayabileceğini ima etti. Yakın gelecekte değişik organizmaların şifrelerinin çözülmesi üzerine yoğunlaşacaklarını ifade eden Venter, kansere karşı korumada sağlanacak bağışıklık ilaçlarını üretmeleri ile ilgili bir soruya, “Şu anda hiçbir şeyi reddetmiyoruz” cevabını verdi. Nitekim uzmanlar, insanın gen haritasının çıkarılmasıyla ihtimal dahiline giren olasılıklardan, kanser ilacının bulunması halinde, sadece ABD ekonomisinin yaklaşık 47 trilyon liralık bir kazanç elde edeceğini hesaplıyor. İşte bu rakam herkesin olduğu gibi Celera’nın da iştahını kabartıyor.

Değişik olmayı seviyor
Yaşamında başarılı bir grafik çizen Dr. Venter, sektöründe oynadığı, yerleşik kurum ve değerlere karşı olma rolünden memnuniyet duyuyor. Gençliğinde San Fransisco kıyılarında sörf yapan Venter, denizdeki dalgaları aşmaktaki başarısını, şirketi Celera’ya, şu ana kadar faaliyet gösterdiği alanı genişleterek taşımayı düşünüyor. Vietnam’daki savaşta sıhhiyecilik göreviyle başlayan kariyerini savaşın ardından biyoloji alanında pekiştiren Dr. Venter, gençliğinden kalan deniz tutkusunu şimdi yat yarışlarında dindirmeye çalışıyor. Değişik yapısıyla standart şirket yöneticilerinden farklı bir görünüm sergileyen Venter, yaşamın sırlarını keşfetmeye yönelik şirketinin yaptığı çalışmalarıyla da adeta bunu doğruluyor.

Büroksrasiye dayanamadı
1976 yılında San Diego’daki California Üniversitesi’nde biyoloji doktorasını bitiren Venter, New York’taki State University’deki yaptığı araştırmaların ardından, 1986’da kariyerine bir hükümet kuruluşu olan Ulusal Sağlık Enstitüsü’nde (National Institutes of Health) çalışarak başladı. Kamu kuruluşunda araştırmalarını sürdüren Venter, genlerin şifresinin çözümünü bulmaya çabalarken, bu tür bilimsel araştırmaların kısıtlı bütçeler nedeniyle hükümetler ve politikanın kıskacı altında olduğunu keşfetti.

Eleştirilere kulak asmadı
1992 yılında Ulusal Sağlık Enstitüsü’nden ayrılan Venter, 17 arkadaşı ile birlikte Rockville’deki özel bir kuruluş olan Genetik Araştırma Enstitüsü’nde çalışmaya başladı. 1998 yılında ise Celera’nın başına geçen Venter, yürütülen resmi gen araştırması projesinin ağır işleyen bürokratik yapısını eleştirmeye başladı. Arkasına devlet desteği alan bu kamu kuruluşları ise Venter’i eleştirilerinde bencil ve vicdansız olmakla suçladılar. Ancak bütün bu eleştirilere rağmen, ABD Başkanı Bill Clinton’un gen şifresinin çözüldüğüne dair yaptığı açıklamada yanında Venter’in de bulunuyor olması, özel kuruluşların da bilimsel araştırmalarda ne denli başarılı olabileceğini gözler önüne serdi.

Hisselerine yansımadı
Genetik alanında yaşanan gelişmelerin etkisiyle Celera’nın yıldızı bahar aylarında parlayarak, şirketin piyasa değeri 14 milyar dolara çıkmıştı. Ancak hafta başında genetik şifrenin çözüldüğünün açıklanması, şirketin New York borsasında işlem gören hisselerine olumlu bir etki yapmadı. Uzmanlar, şirket hisselerinin beklentilerin etkisiyle önceden hızla yükseldiğini, açıklamanın ardından ise düşüş trendine girdiğini belirttiler. Nitekim şirket hisseleri şubat ayında 270 dolar seviyesinin üzerine çıkmasının ardından düşüşe geçerek 100 doların altına inmişti.

Yeni gelişmelere gebe
Celera’nın yılbaşında, temmuz ayına kadar insan geninin şifresini çözeceğini duyurması, şirket hisselerinin 30 dolardan 276 dolara kadar çıkmasına neden olmuştu. Ancak mart ayı ortalarında ABD Başkanı Clinton ve İngiliz Başbakanı Blair’in bu bilimin gelişmesi amacıyla sözkonusu bilgilerin bedava dağıtılması gerektiğini açıklaması, şirket hisselerini olumsuz yönde etkiledi. Celera, böylece nisan ayında piyasa değerinden 7 milyar dolar birden kaybetti. Ancak Venter’in, Celera’nın yapısının tedavi yöntemleri geliştiren bir şirkete dönüştürülebileceği yönündeki imaları, ilerleyen günlerde şirketin yeni gelişmelere gebe olacağı yorumunu yaptırdı.

3.4 milyar dolarlık pazar
2 yıl önce kurulduğundan bu yana Celera’nın serveti katlanarak büyüyor. 6 doların altından işlem görmeye başlayan şirket hisseleri, mart ayında 276 dolara kadar tırmanarak rekor kırdı. Ancak analistler, şirketin gen haritasının çıkarılmasına ilişkin bilimsel başarısını mali alana taşıyıp taşıyamayacağını merak ediyorlar. Uzmanlara göre, büyük keşifler daima büyük işler yapmıyor. Bir araştırmaya göre ise genetik bilgi satışı yapan Celera gibi şirketler, toplam 3.4 milyar dolarlık bir pazara hitap ediyorlar. 1999 yılında Celera gibi şirketlere bilgi almak için abone olan ilaç şirketlerinin yapmış olduğu harcama miktarı 176 milyon doları buluyor. Bu harcamaların önümüzdeki 5 yıl içerisinde yüzde 25 oranında artması bekleniyor.

“Genomik” çağın mimarı
İnsanın gen haritasının çıkarılmasının ekonomide, 1970’lerde bilgisayar teknolojisinin yarattığı devrime benzer bir sonuç doğuracağı söyleniyor. Genetik üzerinde devam eden araştırmalar ve bu bulgularla, çığır açıcı nitelikte yeni ilaçlar üretmek için süren çabaların biyoteknoloji sektörüne yoğun bir sermaye akışı sağlaması bekleniyor. Hatta gelecek 20 ile 30 yılın genomik (genetik ekonomisi) çağı olacağı iddia ediliyor. Bütün bu gelişmelerin ışığında belki de Dr. Craig Venter, önümüzdeki günlerde bu çağın mimarlarından biri olarak tarihe adını yazdıracak.

Müşterilerde temel değişimler

Prof.Dr. ARMAN KIRIM / arman@fedtraining.com.tr

İkibinli yıllar, iş hayatının hemen her boyutunu bugüne dek görmediğimiz, bilmediğimiz ve hatta tahmin edemediğimiz bir şekilde kökten değiştiriyor. Değişimler öylesine radikal ki, artık ‘değişmeyen tek şey değişimdir’ türünden basmakalıp laflarla zaman kaybetme lüksü artık kalmıyor. Önemli olan, bu değişimleri herkesten önce farketmek ve işletme yapımızda bunlara cevap verebilecek uyarlamaları yapmak. Konu gerçekten de çok önemli ve hayati. Ben bu köşede sizlerle bu köklü değişimleri paylaşmaya çalışıyorum. Bugün üzerinde durmak istediğim köklü değişim alanı müşteriler.
Bu alandaki en belirgin değişim trendleri şunlar: (1) kar kayması (profit shift), (2) mikrosegmentasyon, (3) güç kayması ve (4) yeniden tanımlama (redefining the customer). Bu trendleri iyi okuyabilmek, şirketlerin karlılığı açısından çok önemli.
Birinci temel değişim trendi “kar kayması”. Bir zamanlar tüm müşteriler karlıydı. Şimdi ise pek azı karlı. Bugün gerçek fiyatları ve gerçek maliyetleri iyi bir analize tabi tutarsanız, pek çok müşteriden zarar ettiğinizi görürsünüz. Bu durumlarda sözkonusu müşterileri, yani zarar getirenleri, rakiplerinize kanalize etmek son derece akılcı bir alternatif olarak karşımıza çıkmakatadır. Ne enteresan değil mi? Bir zamanlar böyle bir öneri ile gelene herhalde deli gözüyle bakılırdı.
Bu çerçevede üretici firmaların yapması gereken (a) mevcut ve potansiyel karlarını müşteri bazında incelemek, (b) potansiyel taşıyan müşterileri seçmek ve (c) bu müşteriler üzerine ne kadar yatırım yapılacağı konusunda karar vermektir.
Karlılığın belli müşteri gruplarından diğerlerine kayması çok dramatik olabiliyor. Örneğin, İsveç elektronik ekipman firması Kanthal için durum şöyle: müşteri tabanının yüzde 40’ı, karın yüzde 150’sini gerçekleştirmiş. Diğer yüzde 20 sadece başabaş. Son yüzde 40’ın zararı ise karların yüzde 50’si. Bankacılıkta da durum aynı. Bazı bankalar için müşteri tabanının yüzde 30’u, karların yüzde 130’unu sağlıyor. Diğer yüzde 30 başabaş. En alt yüzde 40 ise bankaların faaliyet karının yüzde 30’u kadar zarar getiriyor. Bu kadar fazla müşteri arzusu elbette ‘pazar payı’ döneminin bir sonucu. Oysa unutulmamalıdır ki ‘pazar payı artık ölmüştür’. Pazar payımı artırayım karlılık arkasından gelir düşüncesi, 70’li ve 80’li yılların dünyasında geçerliydi. Artık hiçbir geçerliliği kalmadı. Hatta, salt pazar payı amaçlı bir strateji firmayı yıkım noktasına dahi götürebilir.
Müşteri karlılığının farklılaşması ve karın belli müşteri gruplarından diğerlerine kayması trendi çok yaygın bir trend. Kimyasal ürünlerde, tüketici elektroniğinde, telekomünikasyonda, kağıt, hizmetler, otomobil gibi pek çok önemli sektörde bu trendi etkin olarak görebiliyorsunuz. Ancak işin enteresan tarafı, bu trend genelde gelişmesi yavaş ve farkedilmesi zor olan bir trend. Bunun temel nedeni, değişen müşteri davranışı ve müşteri tabanının giderek daha çeşitli hale gelmesi.
Bu trendin anlaşılmasında önemli bir ipucu sürekli azalan kar marjları. Eğer böylesi bir durumla karşı karşıya iseniz, o zaman oturup müşteri tabanınıza çok detaylı, çok dikkatli bir şekilde bakmak zorundasınız. Ama şu noktayı da vurgulamadan geçmemeliyim. Eğer mesele kapasite kullanımı olunca kötü müşteri diye bir şey elbette olamaz. Fakat uzun dönemde kötü müşteriler mutlaka ayıklanmalıdır.
Kar kayması trendi ile karşı karşıya olduğunuzu farkediyorsanız, böyle bir durumda nasıl kar edileceği önemli bir soru haline gelir. Yanıtı ise şu: müşteri karlılık sistemi kurmak için zaman, para ve çaba harcayın. Müşterilerinizi karlılıklarına göre rating’e tabi tutun. Fiyat, hizmet ve müşteriye yatırım seviyelerini buna göre yeniden belirleyin.
Bu trendi anlamak için ise kendinize şu soruları sorarak işe başlayın. Bizim sektörde hangi faktörler (demografi, davranış, ekonomi, ürün özellikleri) müşteri karlılığını belirliyor? Benim şirketim sektörümüzdeki müşteri karlılığı modelini yeterince anlıyor mu? En karlı müşteri ilişkilerini oluşturmak için ne gibi taktikler gerekli? Karsız müşterileri nasıl karlı hale getirebiliriz ya da onları nasıl rakibe gönderebiliriz? Müşterilerin değişim trendlerinin ikincisi “mikrosegmentasyon”. Yani, tıpatıp aynı olandan daha farklı olana, daha sonra ise çok daha özel olana gitmek. Bugün gerçekten de yepyeni bir müşteri trendi gözlüyoruz.
Üreticiler müşterilerinin ihtiyaç ve öncelikleri arasında kategorik olarak ne denli fazla fark tesbit edebilirlerse, müşteriler de segmentlerden mikrosegmentlere doğru o denli ayrılıyorlar. Bu fırsat, müşteri tabanındaki çeşitlilik arttıkça ve teknoloji hassas – odaklı pazarlamaya izin verdikçe bu gelişim daha da kuvvetli oluyor. Artık günümüzün iş dünyasında “one – size fits all” yaklaşımı hiçbir işe yaramıyor.
Bu konuda en güçlü örneklerden birisi Levi Strauss. Firma, 1994 yılında ABD’de Personal Pair Program diye bir pazarlama faaliyeti başlatıyor. Hedef, dükkana girip 15 pantolon denedikten sonra aradığını bulabilen müşkülpesent kadınlar. Firma, eğer terzi usulü jean sunarsa, kadınların bunun için ek bir fiyat ödeyeceğini ve bu uğurda birkaç hafta beklemeye razı olacağını saptıyor. Ve bu program sonunda 1997 yılında firmanın kadın pantalonu satışlarının yüzde 25’i bu kanaldan yapılır hale geliyor.
1998’de Levi’s bu programı kaldırıyor ve yerine Original Spin adlı programı koyuyor. Yani hem kadın ve hem de erkek jeanleri terzi usulü yapılmaya başlanıyor. Bu web – bazlı sistem öyle etkin ki, pantalonların etiketlerine sizin kişsel ölçülerinizi içeren barkodlar basılıyor ve yeni siparişinizi tekrar ölçü aldırmadan bu barkodları okutarak veriyorsunuz (tabi eğer çok kilo almamışsanız). Ama bu kadar rahat bir dünyada da kilo almak çok zor olsa gerek.
Mikrosegmentasyon yapabilmeniz için şu üç önkoşulun oluşmuş olması gerekiyor: (1) müşteri çeşitliliğinde çok ciddi bir artış olmalı, (2) müşterinin sofistikasyon düzeyi yükselmiş olmalı ve (3) çok fazla segmente hizmet verebilecek teknolojik altyapı olgunlaşmış olmalı. Önümüzdeki hafta diğer iki önemli müşteri trendini açıklamaya çalışacağım.

 

Fiber optiğin siyah bereli baronu

BURAK MERGEN
Tel: (0212) 505 64 04 / bmergen@simge.com.tr

Sanayi devriminin gerçekleşmesinde önemli bir rolü olan demiryollarının bu misyonunu günümüzde fiber – optik şirketleri üstlenecek. Geçmişte nasıl ki sanayi devriminin baronları demiryolları sahipleri olduysa, günümüzün bu alandaki temsilcileri internetin raylarını döşeyecek fiber optik şirketi yöneticileri olacak. İşte bu yeni çağın baronlarından biri de geçtiğimiz hafta ABD’li rakibi SDL’nin hisselerini 35.6 milyar dolara satın alacağını duyuran JDS Uniphase Yöneticisi Jozef Straus…

Kanadalı fiber – optik kablo üreticisi JDS Uniphase şirketinin ABD’li rakibi SDL’nin hisselerini 35.6 milyar dolara satın alacağını duyurması, haftanın en çok konuşulan haberlerinden biriydi. İnternet alanındaki gelişmelere bağlı olarak, telekomünikasyon şebekelerinin altyapısında kullanılan fiber – optik üretiminin giderek daha karlı bir sektör haline geldiği, bu birleşme ile bir kez daha gözler önüne serildi. Fiber optik firmaları, günümüz bilgi çağında, sanayi devrimi sürecindeki ekonomik gelişmenin başmimarı olarak gösterilen demiryolları ile aynı misyonu üstlenmeye hazırlanıyor. O dönemde ekonominin raylarını döşeyen demiryollarının bu görevini günümüzde, fiber optik firmaları gerçekleştirecek. Çünkü enformasyon çağının lokomotifi olarak adlandırılan internetin altyapısını, fiber optik şirketleri kuruyor.

Demir Perde’den gelen yönetici
53 yaşındaki Straus, sakalları ile değişik bir yönetici portresi çizmesinin yanı sıra, ilginç bir geçmişe de sahip. Straus, Yahudi bir ailenin oğlu olarak 1946 yılında, şu anda Slovakya’da yer alan Velke Kapusany şehrinde dünyaya geldi. 1986 yılında eski “Demir Perde” ülkesi Çekoslavakya’dan ayrılarak Kanada’ya yerleşen Jozef Straus, üniversite ile başladığı kariyerine dünyanın en büyük fiber optik parçası üreticisi JDS Uniphase’in başkanlığı ile devam ediyor. Çocukluğunu savaş sonrası Çekoslavakya’da geçiren Straus, uğuru olduğuna inandığı siyah beresini başından hiç eksik etmiyor. Nitekim taktığı bu siyah bere, Straus’a gerçekten uğur getirmişe benziyor.

Son olarak bu hafta başında Straus’un yönettiği JDS Uniphase, ABD’li rakibi SDL’nin hisselerini 41 milyar dolara satın alacağını duyurarak, sektördeki liderliğini tescillemiş oldu. Hatta Straus, bu son atağıyla bir ay önce, diğer bir fiber optik parçası üreticisi olan E – Tek Dynamics’i 20.4 milyar dolara satın almada sergilediği başarıyı dahi gölgede bıraktı.

Yatırımcılar da seviyor
Şirket başına geçeli daha iki ay olan Straus, bu kısa dönemde gerçekleştirdiği iki evlilik ile başarısını kanıtladı. Ayrıca Straus’un, Kevin Kalkhoven’dan mayıs ayında görevi devralmasından bu yana 70 dolar seviyelerinde olan JDS Uniphase hisseleri, şu anda 100 dolar seviyesinin üzerinde seyrediyor. Analistler, şirket hisselerinde yaşanan bu primi, yatırımcıların Straus’un liderliğini sevdiği yorumlarıyla açıklıyorlar. Ancak JDS Uniphase, Straus’un başa geçmesinden önce de satınalma ve birleşmelere sıcak bakmasıyla tanınıyordu. 1999 yılından bu yana 10’a yakın satın almaya imza atan şirket SDL’yi de bünyesine katarak fiber – optik sektöründeki yerini sağlamlaştırmayı hedefliyor.

“Değişime açık olun”
Haziran ayında daha önce çalıştığı Alberta Üniversitesi’nden fahri doktora ünvanı alan Straus, öğrencilere yaptığı konuşmada, internetin şu ana kadar bilinen en önemli araçlardan biri olacağını söyledi. Yararlılığı ve kullanımındaki inkar edilemez artış doğrultusunda internetin, Gutenberg’in matbaasına rakip olacağını da sözlerine ekleyen Straus, matbanın sosyal ve kültürel alanda yarattığı değişimin bir yenisinin internetle yaşanacağını belirtti. Değişime açık olunması gerektiği sloganını dilinden düşürmeyen Straus, öğrencilere de bu noktada esnek kalabilmenin önemini anlattı. Straus değişime ne denli açık olduğunu da, başından hiç eksik etmediği siyah beresini fahri doktora ünvanını alırken giyeceği kep için çıkartarak kanıtladı.

Üniversiteden zirveye
Genç bir Slovak olarak devrime tanıklık eden Straus, değişime açık olabilme özelliğini yaşadığı bu deneyimlerle elde etmiş. Komünizme karşı yükselen muhalefeti bastırmak üzere 1968 yılında Sovyetler’in Prag’a gelişine şahit olan Straus, o dönemde Prag’daki Çek Üniversitesi’nde öğrenim görüyordu. Sovyet tanklarından kaçarak Kanada’ya yerleşen Straus, Alberta Üniversitesi’nde fizik üzerine çalışmalar yapmaya başladı. Ancak o dönemde fiber – optik çalışmaları daha çok lazer üzerine yapıldığından, günümüzün yüksek teknolojili şirketleri ve tüketicilerin taleplerine yönelik bir çözüm sunmuyordu. Bu yüzden üniversiteden ayrılan Straus, 1981 yılına kadar sırasıyla Bell Northern Research ve NorthernTelecom’da araştırma ve yöneticilik görevleri yaptı. Straus, 1981 yılında 3 meslektaşının JDS Fitel’i kurmasının ardından, burada göreve başladı. 1986 yılında JDS Fitel’de tam gün çalışmaya başlayan Straus, 1993 yılında aynı zamanda kurucusu da olduğu bu şirketin başkanlığına kadar yükseldi. Ancak JDS’nin, Uniphase ile birleşmesi sırasında Straus, bu görevi diğer şirketin başkanına bırakmak zorunda kalmıştı. Bir süre arka planda kalan Straus, mayıs ayında yeniden şirketin başına geçerek, yaptığı şirket devralmaları ile sansasyonel bir dönüş gerçekleştirdi.

JDS’nin kronolojisi

  • 10 Temmuz 2000: JDS Uniphase ve ABD’li SDL 35.6 milyar dolarlık birleşme konusunda anlaşmaya vardı.
  • 5 Temmuz 2000: JDS Uniphase E – TEK Dynamics ile evlilik görüşmelerinde son noktaya geldi.
  • 28 Haziran 2000: E – TEK hissedarları JDS Uniphase ile 15 milyar dolarlık evliliğe onay verdi.
  • 14 Haziran 2000: JDS Uniphase, Cronos MEMS kapasitesinin genişletilmesi için Motorola tesisini satın almak için anlaşmaya vardı.
  • 18 Mayıs 2000: JDS Uniphase’in eski Başkanı Kevin Kalkhoven, emekli olarak yerini Jozef Straus’a bıraktı.
  • 17 Ocak 2000: JDS Uniphase ve E – TEK Dynamics, 15 milyar dolarlık evlilik için anlaşmaya vardı.
  • 16 Aralık 1999: JDS Uniphase, SIFAM’ı devralma işlemlerini tamamladı. 4 Kasım 1999: JDS Uniphase ve Optical Coating Laboratory, birleşme konusunda anlaşmaya vardı.
  • 20 Eylül 1999: JDS Uniphase, AFC Technologies’i bünyesine dahil etti.
  • 15 Eylül 1999: Uniphase Başkan Yardımcısı ve Mali İşler Sorumlusu, Californiya’da JDS Fitel’in Mali İşler Başkanı ile iki şirketin birleşmesi üzerine görüşmelerde bulundu.
  • 10 Aralık 1999: JDS ve Uniphase, birleşme için ön hazırlık taslaklarını görüştü.
  • 28 Ocak 1999: JDS Fitel, Uniphase tarafından 4.7 milyar dolara satın alındı.Gücünün farkında
    Medya ile sıcak ilişkiler kurmaktan çekinen bir fizikçi olan Straus, SDL’yi satın almak için gösterdiği çaba ile telekomünikasyonun getirdiği devrime ne derece önem verdiğini ortaya koyuyor. Lucent, Cisco Systems gibi uluslararası şirketlerin yüksek hızlı iletişim hizmeti verebilmek için JDS Uniphase’in fiber optik komponentlerini kullanmak zorunda olduğunun farkında olan Straus, SDL’yi şirket bünyesine katarak daha da güçlenmeyi amaçlıyor. Ancak iki şirket yönetimi arasında varılan anlaşmanın geçerli olabilmesi için şirketlerin hissedarlar kurullarıyla, ABD’nin rekabeti gözetmekle ilgili makamlarının da onayını alması gerekiyor. Geçtiğimiz yıl 6.7 milyar dolarlık satış gerçekleştiren şirketin JDS’yi bünyesine katmasının ardından, 2003 yılına kadar satışlarını 23 milyar doların üzerine çıkarması planlanıyor. Bu nedenle fiber – optik pazarında adeta tekel haline gelecek şirketin bu girişimine ABD Adalet Bakanlığı’nın onay vermeyeceği iddia ediliyor.

 

Yeni ekonominin yeni örgütsel değişimleri

Prof.Dr. ARMAN KIRIM / arman@fedtraining.com.tr

Bu köşede bir süredir global iş dünyasındaki temel değişim trendlerini ele alıyorum. Bunlar kendilerini farklı alanlarda gösteren trendler. Örneğin müşteri trendleri, dağıtım kanalı trendleri, ürün trendleri vs. gibi. Bugün ise örgüt yapılarındaki gelişmeleri ele almak ve belirginleşmeye başlayan trendlerden bahsetmek istiyorum.
İş hayatında yakın zamana dek en temel paradigma, “değer zinciri içinde aktif etkinliğini arttırmak” idi. Bugün ise bu paradigma, “müşteri için hedefli değer yaratma” şekline dönüştü. Yarın ise hem müşteri ve hem de üreticinin örgütsel sistemine aynı anda odaklanma olacak. Örgütsel sistem bir firmanın dış müşterileri ile iç bünyedeki ‘yetenekleri’ bir araya getirir ve böylece müşteriler, çalışanlar ve hissedarlar için bir değer yaratma süreci oluşur.
Geçtiğimiz 10 yılda, müşteri üründen daha önemli hale gelmiştir. Buna paralel olarak ise ‘yetenekler’ (talent) aktiflerden (assets) çok daha önemli olmaya başlamıştır. Aktiflerden yeteneklere doğru bir kayma yaşandığı için örgütsel patternler önümüzdeki beş yılda en önemli trendlerin başında gelecekler. Unutulmaması gereken, örgütsel sistemlerin kârlılık üzerinde inanılmaz büyük bir etkisi olabileceğidir.
Önemli olan, (a) örgüt yapınızı business stratejiniz ile aynı hizaya getirmeniz ve (b) bu stratejiyi uygulayabilecek enerji seviyenizi maksimiza etmenizdir.
Örgütsel trendlerden birincisi ve çok önemlisi “önemli becerilerin yer değiştirmesi” ya da kısaca “beceri kayması” diye adlandırabileceğimiz trend. Bunun en bariz tezahürü, dünün üstünlük kaynakları olan yeteneklerin bugünün maliyet yükü haline gelmeleri. Şirketler değişen müşteri öncelikleri ve piyasa şartları ile temaslarını kaybettikleri zaman, müşteriler için en önemli ve kârlılık için elzem olan becerilerden uzaklaşıyorlar. Dış çevre değişirken şirket – içi beceri karması aynı kalmaya devam ediyor. Bazı işlevler (fonksiyonlar) müşteri açısından önemini yitirirken yine de maliyet bazı olmaya devam ediyorlar. Diğer yandan ise güçlerini korumak içinde bu işlevler/birimler örgüt içinde çok ciddi bir güç mücadelesi veriyorlar. Beceri kayması trendi şu boyutlarda ortaya çıkıyor. Birincisi işlevsel boyut. Yani örneğin değerin imalat, satış ve Ar-Ge’den müşteri yönetimine ve lisanslamaya kayması gibi. İkinci boyut teknik beceriler. Örneğin değerin donanımdan yazılıma, organik kimyadan biyokimyaya kayması gibi. Üçüncüsü yönetsel beceriler ve değerler. Yani maliyet odağından hizmet odağına, performanstan, perfornans artı insan değerleri olan iletişim, kişisel gelişme eve coaching’e kayması gibi. Bunlar biraz daha açmaya çalışayım. İşlevsel becerilerin değişmesi şu şekilde ortaya çıkıyor. Artık pek çok durumda yeni kâr yolları yaratmak, odaklanmayı şirket içindeki temel bir fonksiyondan bir başkasına kaydırmakla oluyor. Bioteknoloji alanından bir örnekle daha açıklayıcı olmaya çalşayım. Incyte Pharmaceuticals, ABD hükümeti tarafından sponsor edilen ve sonsuz paralar harcanan Human Genome Project, DNA’larla ilgili araştırma sonuçlarını ve verileri ücretsiz yayınlıyor. Bu proje hani şu geçenlerde Clinton ve Blair’in aynı anda dünyaya duyurduğu sonsuz hayat projesi. Buna benzer veri tabanları ayrıca pek çok laboratuvar tarafından üretiliyor. Ancak Incyte, kendi veri tabanından yararlanabilmeniz için sizden yıllık 5 milyon dolar talep ediyor. Zira Incyte önemli olanın veri üretmek değil, bu verileri analiz etmek olduğunu, kavramış olan bir şirket. Böylece ‘anahtar’ beceri biyolojiden ‘programlamaya’ kayıyor. Bu da Incyte’ın örgüt yapısında yansımasını buluyor. 1998’de yalnızca 125 biyolog, buna karşılık 175 programcı çalıştırıyor. Veri tabanını kullandırmaktan elde ettikleri yıllık gelir 100 milyon dolar. Şirketin piyasa değeri ise bunun sekiz katı. HP, 1990’ların başlarında mühendislik imalat ve teknik satış odaklı bir şirket iken şimdi bu becerilere ek olarak pazarlama, kanal yönetimi ve müşteri yönetimine odaklı bir şirket.
Yeni kârlılık alanları, aynı fonksiyonların içindeki beceri kompozisyonunu değiştirmek suretiyle de yaratılabiliyor. Boeing’de mühendisler hâlâ en kritik insanlar. Ancak artık mühendislik tipi çok değişti. Şirketin başarısı “daha hızlı ve yüksek uçan uçaklar” yapmak isteyene mühendislik becerilerine bağlıydı. Bugünkü başarı ise dramatik olarak çok daha maliyet tasarruflu uçak tasarlayan mühendislere bağlı. Eğer mühendisleri tanıyorsanız bunun ne kadar büyük bir değişim olduğunu tahmin edebilirsiniz. Benzer şekilde Nokia ve Lucent firmalarında en önemli mühendisler donanımcılar iken şimdi yazılımcılar en önemli.
Böylesi bir trendin hakim olduğu bir dünyada kâr etmenin yolları neler olabilir? Birincisi, müşterinizin ne şekilde değiştiğine bakın. Yarının becerilerini belirleyin ve bugünden bunları geliştirmek için yatırım yapın. Bir başka deyişle yeni temel yetenek alanlarınızı belirleyip bugünden bunları rakiplerinizden çok üstün bir şekilde geliştirmeye çalışın. Rakiplere üstünlük oranınızı bir-üç olana dek durmayın.

 

Yeniler markada da lider

BURAK MERGEN
Tel: (0212) 505 64 04 / bmergen@simge.com.tr

Hafta başında ABD’de açıklanan bir araştırmada, Microsoft’un marka değeri açısından Coca Cola’yı yakalamak üzere olduğunun duyrulması, yeni ekonominin şirketlerinin marka konusunda da ne denli doğru stratejiler izlediklerini ortaya koydu. Geleceğin dünyasında artık uzaktan iş yapma devri başlıyor. Müşterilerini gerçekten anlayarak, yarattıkları markalar üzerinden iyi ilişkiler kurabilenler günümüzün kazananları olacak.

Spesifik bir ürünle tüketicinin karşına çıkan sanayi şirketlerinin piyasa değerinde yatırımlar büyük bir yer tutarken, yeni ekonominin, “teknoloji şirketlerinin” altyapıları ise çoğu zaman piyasa değerini karşılamıyor. Ancak, tüketiciler üzerinde uyguladıkları yoğun reklam kampanyaları ve tutundurma faaliyetleri ile bu şirketler, eskinin devlerini marka değeri açısından kısa zamanda yaklaşmayı başardılar. Hafta başında ABD’de açıklanan bir araştırmada Microsoft’un marka değeri açısından Coca Cola’yı yakalamak üzere olduğunun duyrulması, yeni ekonominin eski düzeni sarsmaya başladığı yorumlarının yapılmasına neden oldu.

Danışmanlık firması Interbrand’ın gerçekleştirdiği araştırmaya göre Microsoft, aleyhindeki antitröst davalarına rağmen 70.2 milyar dolarlık marka değeriyle Coca Cola’nın 72.5 milyar dolar tutarındaki değerine epey yaklaştı. Microsoft’un hemen ardından IBM, Intel ve Nokia’nın gelmesi ise, yeni ekonominin şirketlerinin marka konusunda ne denli doğru stratejiler izlediklerini ortaya koydu.

Bir ürün herkese uyar mı?
Sanayi devriminden bu yana iş dünyası önemli ve ayrıntılı değişikliklere uğruyor. Günümüzde yaşanan bu değişimi daha iyi kavramak için geçmişe bakmak en doğru çözüm. Savaş öncesi iş hayatına bakıldığında, hedef sadece tüketicilerin ana ihtiyaçlarının giderilmesiydi. Bu dönemde savaştan sağ çıkabilmeyi başarmış insanlara değişik seçeneklerin sunulması, tabii ki düşünülemezdi. Onun için “bir ürün herkese uyar” yüzyılın başlangıcının ana sloganı oldu. 15 yıl boyunca 1960’ların ortalarına kadar süren bu dönemde “üretim yönetimi” iş hayatının en önemli fonksiyonuydu. Üretimin artarak talebin üzerine çıkmaya başlaması ile mümkün olan en yüksek kapasite kullanımı oranını yakalayabilmek, iş dünyasının amacı olmaya başladı. Ancak üretim fazlalarının oluşmasıyla birlikte “satış yönetimi” gerekliliği ortaya çıktı. Şirketler fiyat kırarak tüketicilerin ilgisini çekmeyi hedeflediler. 1970’lere gelindiğinde ise fiyat rekabetinin şirketlerin karlarını artırmak için tatmin edici bir strateji olmadığının farkına varıldı. Böylece değişik pazarlama tekniklerinin gerekliliği ortaya çıktı. Artık tüketicilerin gereksinimleri üzerinde çalışılarak geliştirilen ürünler, pazarın segmentlere ayrılması, markalar ile ürünleri birbirinden ayırt etmek ve marka reklamcılığı gibi olgular önemsenmeye başlandı. Müşterilerin seçimlerini gerçekleştirmelerinde en önemli etkenlerden biri artık markalar olmaya başladı.

İşdünyasında devrim
20’inci yüzyılın sonlanmasıyla birlikte iş hayatında da yeni bir değişim süreci yaşanmaya başladı. Küreselleşme, iletişim teknolojisindeki gelişmeler, tüketicinin bilinçlenmesi, organizasyonların doğasının değişimi, yeni yüzyılın yükselen değerleri olmaya başladı. Artık değişim ve volatilite günümüzün normu olmaya başladı. Geleceği tahmin etmek sadece güç ve kompleks olmaktan çıktı, imkansız hale geldi. Ancak gelecek hakkında endişe etmek çözümsüzlüğe saplanmaktan başka bir işe yaramayacağından, anı değerlendirmek en doğru seçim olacak. Organizasyonlar artık anlamaktan, kavramaya; kavramaktan, fikre ve fikirden de uygulamaya geçmek için çok hızlı olmak zorundalar. Günümüz iş dünyasında başarılı olmak isteyenler, sadece marka yaratmak değil dünya çapında güçlü markalar oluşturmak gereğini hissediyor. Bu noktada başarılı olmak için tüketiciyi anlamak, tüketici ile ilişkiler kurmak, piyasaları yönlendirmek ve ortaklık kurmak gibi dört önemli faktör ortaya çıkıyor.

Tüketiciyi anlamak
Demografik yapıyı kavramayı içeren bu faktör, tüketicilerin ne yöne doğru kaydığını belirlemek için en önemli nokta olarak karşımıza çıkıyor. Tüketiciler artık istedikleri zaman, istedikleri yerde, istedikleri ürüne, iyi bir değerle sahip olmak istiyorlar. Üreticiler, yüzlerce ürün içerisinde seçim yapma imkanına sahip olan tüketicilere kendilerine özel olanı vermek zorunda. Burada kişiye özel üretimin maliyeti ortaya çıkıyor. Ancak geleceğin gerçeği ise, tüketiciyi ”aldığı ürünün kendisine özel olduğunu inandırabilecek” toplu üretimde yatıyor. Bunun çözümü, karmaşıklığı ortadan kaldırarak, seçenek sayısını azaltmamakla mümkün.

İlişkiler inşa etmek
Müşterileri anlamak en can alıcı nokta, bunun bir sonraki adımı ise onlarla iyi ilişkiler kurabilmek. Bağlılık yaratabilmek için kalite, güvenilirlik, sorumluluk ve teminat gibi önemli noktaları doğru kullanmak gerekiyor. Özellikle günümüzde güvenilir bir marka imajı yaratmanın önemi daha çok ortaya çıkıyor. Çünkü artık internet aracılığıyla müşteriler ürünlere dokunmadan ve hissetmeden sahip olabiliyorlar. Bu noktada ürünlere garanti verebilmek değer kazanıyor. Şirketler için müşterilerinin gereksinimlerini belirleyebilmek daha iyi hizmet sunabilmenin ana faktörü oluyor. Müşterileri hakkında iyi enforme olabilmek, artık firmaların en önemli varlıklarından biri oluyor. Belki de yakında şirketlerin bilançolarında müşteri bilgilerinin değerlerini görmeye başlayacağız.

Piyasaları yönlendirebilmek
Yeni teknolojinin potansiyelini kavrayabilmek değişen piyasalarda ayakta kalabilmenin tek seçeneği olarak karşımıza çıkıyor. Günümüzde kazananlar, işlerini yeni fırsatlara uygun olarak değiştirebilme cesareti gösterenler arasından çıkıyor. İnternet gibi küresel iletişim sistemleri, şirketlere sınırlar ötesine geçebilme imkanı tanıyarak, dünya çapında faaliyet gösterebilmelerini mümkün kılıyor. Günümüzün ünlü deyimi “küresel köy”de organizasyonların hayatlarını nasıl devam ettireceklerini tam manasıyla kimse çözmüş durumda değil. Fakat geçtiğimiz aylarda şirketler arasında yaşanan stratejik ittifaklar, gelecekte piyasaların alacağı görünümü az da olsa ortaya koyuyor. Küresel olmayı başaranlar en fazla yarar sağlayacaklar olarak gösteriliyor.

Ortaklık kurma
Tüketici ilişkilerini yönetmede kimin ”aracı” olarak ortaya çıkacağı sorusu ortaya çıkıyor. Üretici, marka sahibi veya perakendecinin yanı sıra, günümüzde internet üzerinden ürünün satışını üstlenen aracılar da müşteri ilişkilerinde yer etmeye başladı. Bu noktada başarılı olabilmek için ittifak ve ortaklığa gitmek gerekliliği ortaya çıkıyor.

Geleceğin dünyasında artık uzaktan iş yapma devri başlıyor. Müşterilerini gerçekten anlayarak, yarattıkları markalar üzerinden iyi ilişkiler kurabilenler günümüzün kazananları olacak. Ayrıca teknolojiyi bir silah olarak kullanmak yerine fırsatlar yaratacak yeni bir olgu olarak görmeyi başaran organizasyonlar ayakta kalacaklar.

 

Strateji yayma ve başarı

ATİLLA AKINCI

Son yazımda sizlere, değişimin, olmazsa olmaz şartlarından birisi olan, organizasyonel bütünleşmeden ve bu bütünleşmeyi kolaylaştıracak bir uygulama olan, “Strateji Geliştirme ve Yayma Projesindan” bahsetmiştim.

Bir projenin oluşturulması elbette başarıya açılan ilk kapıdır. Ancak, bence uygulama safhası her zaman projelendirmeden çok daha özveri ve özel dikkat isteyen bölüm olmuştur. Ben uluslararası deneyimlerimde, Türkler olarak en zayıf olduğumuz noktalardan birisinin, proje uygulama safhasındaki plansızlık ve sabırsızlık olduğunu gözlemledim. Planlama ve projelendirme aşamalarında gösterdiğimiz başarıya maalesef uygulama sahfasındaki sabırsızlığımızla öldürebiliyoruz.

Organizasyonel tüm proseslerde olduğu gibi, strateji geliştirme ve yayma projesinde de başarı bazı koşulların gerçekleşmesine bağlıdır. Bugün sizlerle birlikte, baraşılı ve başarısız bir strateji geliştirme ve yayma uygulamasının kilit noktalarını, geçmiş deneyimlerimi de dikkate alarak incelemeye çalışacağım. Nedir bu kilit noktalar?..

Yönetim
Üst yönetim projenin uygulanmasında bilgili, eğitimli ve arzulu olmalıdır. Aslında doğal olarak tüm organizasyon için bu şokullar geçerlidir. Ancak, üst yönetim için bir şart konumundadır. Çünkü üst yönetim her zaman uygulamanın gerçek sahibi olmadır. Yönetim farklı sinyaller verir, veya gereği kadar sahiplenmezse projenin başarı şansı yoktur. Bu noktayı kontrol etmeden projeye başlanılması da kesinlikle yanlıştır. Genelde gözlemlerim, bu alandaki tehlikelerin arasında en önmelilerinden birisinin, projeye inanmayan yönetimin, kişisel çıkarlarını olumsuz yönde etkileyebileceği endişesiyle projeyi baltalmaya çalışması olduğunu gösteriyor.

Üst yönetimin sahiplenmesi nasıl sağlanabilir? Burada iki şartın birlikte gerçekleşmesi gerekir. Birincisi, projenin kurum hedeflerine ulaşılmasındaki önemini ve organizasyonda bütünleşmeye sağlayabileceği katkıyı algılayabilecek kültür seviyesinde bir yönetim kurulu ve genel müdüre sahip olunmasıdır. Diğeri ise bu eğitimli ve yenilikçi yönetim grubunu, uygulamanın somut faydalarına inandıracak yenetekte proje yöneticilerine ihtiyaç vardır. İşte bu projenin yürütülmesinde kilit rol oynaması gereken insan kaynakları yöneticilerinin kendilerini iyi eğitmelerinin önemi de burada ortaya çıkmıyor mu?

Organizasyon
Üst yönetimin hazır olduğunu varsayarsak, geriye, ikinci ve aynı derecede önemli olan, bu kararlılığın organizasyona yayılması ve uygulama aşaması kalıyor. Üst yönetimin kararlılığını hisseden organizasyon, uygulamanın kariyerlerine ve ödüllendirmeye yapacağı etkiyi dikkate alarak, projeye yönelecektir. İşte bu yönelmeyi, zamanında ve dozunda eğitimlerle besleyebilirsek, organizasyonu başarıya hazır hale getirebilir. Unutmayalım! Organizasyon, üst yönetimin kararlılığını hissederek ve sonuçlara dayalı bir anlayışla disipline edilebilir. Ancak, bu disiplini; eğitim programlarıyla destekleyerek ve organizasyonda sahiplenme duygusu yaratmak suretiyle sürekli bir başarıya dönüştürebiliriz. Bu alanda İnsan Kaynakları yöneticilerinin, planlayıcı ve uygulayıcı olarak kilit bir rol üstlenmesi gerekecektir.

Kontrol ve haberleşme
Bulunduğumuz noktayı, periyodik kontorllerle sık sık ölçmek zorundayız. Çünkü stratejiler, ülke, ekonomi, kurum ve yönetim beklentilerine göre zaman içinde değişim gösterebilir. Bu değişimleri anında ve gerekçeleri ile birlikte organizasyonla kominike etmek gerekir. Aksi taktirde, bir süre önce belirlediğiniz hedef ve startejilerden çok farklı bir noktada olduğunuzu görebilirsiniz. Dönem sonunda da yönetim olarak inadırıcılığınızı kaybedebilirsiniz. Unutulmamalıdır ki, organizasyonun inancını, saklı tutabilmenin en önemli yolu, yönetimin konuya yönelik ciddiyetini sürekli olarak hissettirebilmesidir. Bu da ancak düzenli kontroller ve etkili bir haberleşme anlayışıyla sağlanabilir.

Yukarıdaki koşulların gerçekleştirdiğinize inanıyorsak, artık başarıyı bekleyebiliriz. Ancak, işimiz yine de bitmiş sayılmıyor. Gerek değişimin gerçekleştirilebilmesi, gerekse strateji, geliştirme ve yayma projesinin desteklenmesi amacıyla, kurumların, tüm insan kaynakları ve organizasyonel stratejilerinin yeniden belirlenmesi, yenilenmesi gerekecektir. Özellikle, eğitim, performans ölçümü, ödüllendirme ve işe alma stratejilerinin organizasyonel bütünleşmeyi destekleyecek şekilde oluşturulması çok önemlidir. 15 günde bir yazmaya çalıştığım yazılarımda, değişimin temel taşları olan bu projeler birer birer değinmeye ve bu alanda, dünyadaki gelişimleri ve deneyimlerimi sizlerle paylaşmaya çalışacağım.

 

Üniversite değil meslek seçin

Sınav sonuçlarını hayatınızın bir dönüm noktası olarak görmekten vazgeçin. Hayatın her alanında karşımıza çıkmaya başlayan internet, yeni meslekler yaratmasının yanı sıra, üniversite eğitimini de sanal ortama taşıyarak farklı bir dünyanın kapılarını açıyor.

Öğrenci Seçme Sınavı (ÖSS) sonuçları geçtiğimiz günlerde açıklandı. Sınav sonuçlarının en çarpıcı yanı, sınavı kazanan yaklaşık bir milyon öğrencinin üçte ikisinin yerleştirme sonuçlarına göre açıkta kalacağı oldu. Bu gerçek, Türkiye’deki eğitim sisteminin gerçek yüzünü ortaya çıkarmasının yanısıra, üniversiteye giremeyen öğrencilerin ne yapacağı sorusunu da gündeme getirdi. Sınavı kazanan ama herhangi bir üniversiteye yerleştirilemeyen öğrencilerin bir kısmı şüphesiz tekrar sınava girmeyi deneyecek. Bir bölümü ise sınavdan ümidini keserek kendine yeni iş ve eğitim olanakları yaratmaya çalışacak. Şansını tekrar deneyecek olan ya da başka bir alternatif arayan gençler için yaptığımız araştırma, bir çok seçeneğin olduğunu ortaya koyuyor.
Üniversiteye girmek belki her gencin hayali ama bugünkü sistemde ve yetersiz kalan koşullarda belki de bir üniversite okumak yerine, meslek sahibi olmanızı sağlayacak bir eğitim programına katılmak daha yararlı olacak.
Bilgi çağı olarak adlandırılan günümüzde bu çağın başlangıcının mimarı olarak nitelendirilen internet mesleki alandada yepyeni olanaklar sunuyor. Geleceği parlak olarak gösterilen bu yeni mesleklerin birçoğu için üniversitelerde bölümler bulunmaması ise yeni eğitim olanakları ile de iyi bir kariyere ulaşılabileceğini ortaya koyuyor.
Gençlere yönelik olanakların belki de en başında gelen alan şüphesiz internet. Tüm dünya genelinde hızla gelişen bilişim sektörü kalifiye eleman sıkıntısı yaşamaya başladı. Yapılan araştırmalara göre, 2000 yılında 5 bin kişilik kalifiye eleman ihtiyacı duyan Türkiye, dünya genelinde bu konuda en fazla sıkıntı çeken ülkelerden biri. Türkiye’deki yetişmiş eleman açığının 2003 yılında 20 binlere ulaşması bekleniyor. Bilişim sektörünün ihtiyaç duyduğu kişilerden biri olabilir ya da internet üzerinden verilen eğitimle siz de üniversite diploması sahibi olabilirsiniz. Malum artık devir değişti. Hayatın her alanına giren internet, diploma sorununu da çözüyor. Öğrenciler sanal üniversitelerle iyi bir eğitim alma fırsatını yakalayabilecek. Bu alanda hizmet veren bir çok üniversite ve eğitim kurumu bulunuyor. Gelecekte bir sanal üniversiteden diploma alabilir ya da yeni ekonominin getirdiği fırsatlardan yararlanarak bilgi teknolojisi alanında çalışabilirsiniz. Zaten araştırmalar da giderek bu alana yönelen yoğun bir ilgi olduğunu gösteriyor. Ünlü MIT üniversitesi tarafından yapılan ve sonuçları web.nit.edu/invent adresinde yayınlanan bir araştırmaya göre, lise öğrencilerin yüzde 56’sı ileride internet konusunda çalışmak istiyor. IT (Bilgi Teknolojisi) alanında eğitim veren ve programcılık bilgisi verdikten sonra sertifika sağlayan kuruluşlardan biri de Webokul.

Türkiye’nin eğitim portalı
Türkiye’nin eğitim portalı ve platformu olmayı hedefleyen Webokul, Microsoft Office yazılımları başta olmak üzere farklı konularda da eğitim alabileceğiniz bir site. Profesyonel Webokul bölümünde giriş, orta ve ileri olmak üzere üç düzeyde Microsoft Office eğitimleri veriliyor. Microsoft Office eğitimleri arasında Word, Exel, Powerpoint gibi uygulamalar yer alıyor. Eğitimi alacak kişi önce seviye belirleme testinden geçiyor ve seviyesine göre eğitimi Webokul’dan alıyor. Bireysel eğitim abonelik yoluyla alınıyor. Bu eğitimler Microsoft’un yetkili eğitim merkezi olan İdea ile birlikte yürütülüyor. İlerde bu eğitimlerden sonra sertifika verilmesi düşünülüyor. Webokul’un uyguladığı bir başka yenilik ise FM frekansında yayın yapan Radyo Webokul. Türkiye’nin ilk tematik radyo kanalı olacağı söylenen Radyo Webokul’da ders verilmeyecek ama rehberlik bilgileri, mesleki bilgiler, kültür sanat haberleri yer alacak. Kurumsal eğitim de veren Webokul’un şu anda 9 bin abonesi bulunuyor.

Sanal üniversite
Yurtdışındaki üniversitelerde birkaç yıldır denenen, Türkiye’de ilk kez ODTÜ tarafından gerçekleştirilen “Uzaktan Üniversite Öğrenimi”nin daha da yaygınlaştırılması hedefleniyor. YÖK, üniversitelerin sanal ortamda lisans ve yüksek lisans programları yürütmelerinin önünü açan “Üniversitelerarası Bilgisayar Ağına Dayalı Yükseköğretim Yönetmeliği”ni tamamladı. Sanal ortamda lisans ve yüksek lisans programları yürütecek üniversiteler, YÖK’ten onay aldıktan sonra projelerini hayata geçirebilecek. Sanal eğitim, üniversite sınavında başarılı olamayan öğrencilere de yeni bir şans tanıyacak. Sanal üniversiteye kayıt olan öğrenciler, dersleri internetten takip edecek, öğretim üyeleri ile bilgisayar üzerinden bağlantı kuracak, ödev hazırlayıp internet üzerinden gönderebilecek. Sanal üniversite öğrencisi, ikinci öğretim programlarının harç bedeli kadar bir ücret ödeyecek. Program sonunda, üniversitenin diplomasını alabilecek.

Yıldızı parlayacak meslekler
Enformasyon (Bilgi) Mühendisliği: Bilgi çağı olarak adlandırılan günümüzde en çok ihtiyaç duyulacak mesleklerden biri. Bilimsel ve sosyal alandaki her türlü bilginin sistemleştirilmesi ve kullanımının yaygınlaştırılması sonucu enformasyon mühendisliğine duyulan ihtiyaç artıyor.
Network Mühendisliği: Şirketlerin tüm faaliyetlerini bilgisayar ortamına taşımaya başladığı günümüzde ‘Network Mühendisliği’ kavramı ortaya çıkarıyor. Bu meslek bilgisayar ve elektronik temel eğitimi gerektiriyor.
Yazılım Mühendisliği: Sadece bilgisayar mühendisi olmak artık yeterli olmuyor. Bilgisayarlı uygulamaların tasarım ve analiz işlerini yapabilmek için yazılım mühendislerine ihtiyaç duyuluyor.
Web tasarımcılığı ve uzmanlığı: Hayatın internet üzerine taşındığı düşünülürse bu mesleğin önemi ortaya çıkıyor. İnternet sitelerinin tasarımı ve işletilmesiyle ilgili olarak bu alanda yetişmiş insana olan ihtiyaç gün geçtikçe artıyor. Ancak sadece sitenin tasarımı ile ilgili programları kullanmak bu noktada pek de yeterli olmuyor. Web içeriği tasarlayacak elemanlara da ihtiyaç duyuluyor. İşte son günlerde gazetelerde “Web Content Master” başlığı altında eleman arayan ilanlar bu nitelikteki kişileri hedefliyorlar.
Tasarım Mühendisliği: Küreselleşen dünyamızda firmalar rekabet güçlerini arttırabilmek için yeni tasarımlara ve pazarlardaki diğer mal ve hizmetlerle yarışabilecek ürünler yaratacak ‘Tasarım Mühendisleri’ne ihtiyaç duyuyor.
Ergonomi Mühendisliği: İşletmelerdeki iş akışı ve çalışma sistemlerini planlayarak, iş verimindeki düşüşleri ortadan kaldırmaya yönelik çözümler üretiyorlar. Ergonomi Mühendisi olmak için, endüstri veya işletme mühendisliği temel eğitiminin alınması yeterli oluyor.
Genetik Mühendisliği: Genetik konusunda yasanan gelişmelerin hız kazanması bu mesleğin günümüzün favori meslekleri arasına girmesine neden oldu. Özellikle son günlerde insanın genetik şifresinin çözümüne yaklaşılması bu mesleği daha da popüler hale getirdi.
Beslenme ve Diyet Uzmanlığı: Değişen gereksinimlere bağlı olarak eskiden pek de rağbet görmeyen meslekler günümüzün hitleri arasına girebiliyor. Bunlardan biri de dünya nüfusunun giderek şişmanladığı düşünüldüğünde beslenme ve diyet uzmanlığı. Sağlıklı beslenme bilincinin yerleşmesi bu alanda büyük miktarda elemana ihtiyaç duyulmasına yol açıyor.
İnternetin üniversiteleri
Sadece bir kaç yıl önce internetin insanlara yeni iş olanakları sağlanacağı telaffuz dahi edilmiyordu. Ancak günümüzde bu sanal dünyanın gelişimi ile değil iş bulmak, üniversite eğitimi bile internet üzerinden verilmeye başlandı. Artık bu alan çalışanlara yepyeni iş olanakları sunuyor. Siber dünyada öğretmen ve öğrencilerin buluştuğu bu siteler sektöre çalışan eleman yetiştirmenin yanı sıra değişik alanlardada egitim hizmeti veriyor. Türkiye’de henüz internet üzerinden hizmet veren eğitim kurumları pek de gelişmiş olmamakla birlikte özellikle internetin yeşerdiği yer olarak bilinen ABD’de bu alanda hayli fazla kurum hizmet veriyor. Bunlardan bazıları:

Duke University
www.fuqua.duke.edu/gemba.html
Duke Üniversitesi bu site aracılığıyla internet üzerinden MBA programları sunuyor. 19 ay boyunca online olarak öğrenciler işletme master programında çalışmalarını yürütüyor. Bu sitede küçük ögrenci grupları internet üzerinden konferans yapma yolu ile birbirleriyle bilgi alışverişinde bulunabiliyorlar.

Jones International University
www.jonesinternational.edu
ABD’de akredidasyon sağlamış internet üzerinden eğitim veren üniversitelerden biri olan Jones, iş idaresi alanında lisans ve lisans üstü eğitimi veriyor. Bu sitede her kurs için ödenen ücret miktarı ise 465 ila 700 dolar arasında değişiyor.

Seton Hall
www.setonworldwide.net
Seton Hall Universiesi Web üzerinde dört ayrı lisans programı sunuyor. 20 ay süren her bir program için ödenecek ücret ise 20 bin dolar. Seton Hall ayrıca ögrencilere diğer fakültelerle ilişki kurma imkanı tanırken, elektronik ortamda sunduğu tartışma platformlarındaki ünlü konuşmacılarla etkin bir eğitim olanağı sağlıyor.

Deneyim ekonomisi ve keçiboynuzu literatürü

Prof.Dr. ARMAN KIRIM / arman@fedtraining.com.tr

Bu köşede uzunca bir süredir strateji üzerindeki düşüncelerimi yazıyor ve bu konudaki literatürde yeni gelişmeleri sizlerle paylaşmaya çalışıyorum. Strateji ya da “yeni ekonomi” konusundaki literatürü kitap bazında izlemenin en basit yolu amazon.com. Bu sitede “business bestsellers” bölümünü tıkladığınızda, amazon’da en fazla ilgi gören kitaplarının listesini buluyorsunuz. Bu listede son aylarda iki kitap hep üst sıralarda. Birincisi, “Futurize Your Enterprise” yani, “Şirketinizi geleceğin şirketi haline getirin” anlamında bir kitap. Bunu yapmazsanız yok olursunuz gibi artık basmakalıp hale gelmiş bir savla işe başılyor. Ardından yazar, hangi önemli Amerikan şirketlerine strateji danışmanlığı yaptığını ve ne kadar önemli bir adam olduğunu uzun uzun anlatıyor. Ve bu kitabı okursak, bizim de şirketimizi “futurize” edebileceğimizi savunuyor.
İlk başta argüman hiç de fena gelmiyor. Ancak merakla okumaya devam edince bir de bakıyorsunuz ki, yazarımızın “futurize” etmekten anladığı meğer web sitesinin nasıl hazırlanacağıymış. Eğer burada önerildiği mantıkla bir site hazırlarsanız, artık geleceğe hazır bir şirket olurmuşsunuz. Baksanıza mesele ne kadar da basitmiş. Ne ürettiğin, kime ürettiğin, nasıl ürettiğin, nasıl pazarladığın, insan kaynakların, temel yeteneklerin, örgüt yapın falan gibi konuları bırakıp, sadece web – sitesi oluşturursak acaba geleceğe nasıl hazırlanabiliriz sorusu her şeyden önemliymiş. Meğer gelecek, sadece web – sitesi yapmakla ilgiliymiş.
Zinhar değil, ama bir an varsayalım ki öyle. O zaman kitaptan bu konuda bayağı iddialı öneriler beklemeniz lazım. Ama nerede? Kitabı okudukça sinirleriniz altüst oluyor. Adam her sayfada bugünün belli başlı iyi sitelerini ele alıyor ve anlatıyor da anlatıyor. Kavramsallaştırma hak getire.
Bu akım, yani seksi bir kitap başlığı bulup hiçbir kavramsal yapı kurmadan sadece örneklere dayanarak kitap yazmak, Amerika’da bir iki yıldır çok moda. Bu kitaplar bütününe “keçi boynuzu literatürü” adı vermek bence çok yerinde. İki gram bal yiyeceğiz diye bir kilo tahtayı çiğneyip duruyoruz. Sadece yüzeysel örneklere dayalı sığ bir literatür bu. Ama satıyor! Çünkü yeni ekonominin bu flu ortamında herkes bir yol arayışında.
Keçiboynuzu özelliği taşıyan ve yine çok satan yeni strateji kitaplarından bir diğeri de “Deneyim ekonomisi” (The Experience Economy; J.Pine ve J.H. Gilmore, HBR,1999). Kitap, temel savını desteklemeye asla yetmeyecek yüzlerce yüzeysel örnekle dolu. Üstelik eğer Amerikalı değilseniz, adamın verdiği örnekleri kafanızda canlandırmamız mümkün değil. Öte yandan siz temel savın kavramsal olarak geliştirilmesini ilgi ve merakla beklerken, sığ bir örnek denizinde boğulduğunuz hissine kapılıyorsunuz.
Ancak temel sav, yani keçiboynuzunun balı, gerçekten çok güzel. Yazık ki yazar bu güzelim teşhisini derinleştiremiyor.
Kitabın tezi şu: ekonomiler geleneksel olarak emtia ekonomisinden ürün – imalat ekonomisine, oradan da hizmet ekonoisine doğru bir gelişme izlerler. Bunun tezahürü ise, gelişmiş ülkelerin GSMH’nin en önemli bölümünü hizmet sektörünün almasıdır. Ancak yeni ekonominin çok önemli bir özelliği var ki, hizmetleri bile birer “emtia” haline getirebiliyor. Hizmet sektöründe de hizmetlerinizi farklılaştıramadığınız ölçüde, bu hizmetler de birer emtia haline geliyor ve fiyatlar düşüp karlar eriyor.
Buradan çıkışın yolu ise, diyor yazar, hizmet ekonomisinden, “deneyim ekonomisine” geçmek.
Dilerseniz bu kavramları biraz daha açayım. Emtia, doğal dünyadan elde edilen maddelere verilen isim. Bunlar toprak üzerinde yetiştirileceği veya beslenebileceği gibi toprak altından da çıkarılabilirler: hayvan, mineral, sebze gibi. Bu tür maddelerin farklılaştırması imkansız olduğundan, bunlar yalnızca arz – talep yasasına göre alınıp satılırlar. O nedenle de, fiyat en belirgin satın alma kıstasıdır.
Ürünler ise emtiaları hammadde olarak kullanmak suretiyle imalat yoluyla üretilen ve depolanan, mallardır. Burada hem fiyat ve hem de ürünün farklılaşma düzeyi, satın alma kararını etkiler. Bir başka deyişle emtialarda farklılaştırma imkanı yokken ürünlerde bu imkan sözkonusudur. Hizmetler ise belirli bir müşteri için gerçekleştirilen, elle tutulmaz eylemlerdir.
Artan rekabet, globalizasyon ve hepsinden de öte İnternet, hem ürünlerde ve hem de pek çok hizmette “emtialaşma” sorununu beraberinde getirmiştir. Bunun sonucunda da fiyatlar giderek düşmektedir. “Deneyim yaratıcılık” ise, yazarlara göre, bu sorundan çıkış yollarının başında gelmektedir. “Deneyim”, insanları kişisel olarak içine alan eylemler bütününe verilen ad olarak tanımlanmaktadır. Örneğin Titanic filmi, sizi büyük ölçüde içine çekebildiği için bir “deneyimdir ve o yüzden de çok başarılıdır.
Şimdi, emtiadan deneyime kadar değer yaratma sürecini örneklemek suretiyle deneyim ekonomisinin önemini ortaya koyabiliriz. Çekilmemiş kahveyi ele alın. Çekirdek kahve en tipik emtia örneğidir. Bu emtia, borsalarda kilosu yaklaşık 2 dolardan alıcı bulmaktadır. Bu fiyatla üretici çiftçi, fincan başına bir veya iki cent gelir elde edebilir. Kahve imalatçısı firma borsadan aldığı çekirdek kahveyi öğütüp, paketleyip marketlere sattığın da fiyat, müşteri için fincan başına 5 cent ila 25 cente ulaşır (ürün). Bu ürünü köşebaşında bir cafe’de içerseniz, fincan başına 50 cent ila 1 dolar arasında bir bedel ödersiniz (hizmet). Aynı kahveyi boğaz manzaralı ve hoş dekore edilmiş bir cafe’de farklı bir ambians ile sunarsanız bu kez fiyat fincan başına 3 dolar ila 5 dolara kadar çıkabilir (deneyim).
Görüyorsunuz aynı madde, yani kahve, hem emtia hem de ürün, hem hizmet ve hem de deneyim olarak satılabiliyor. En fazla kar ise deneyim olarak sunulduğunda elde ediliyor.
O zaman sonuç şu: sattığınız ne olursa olsun bunu bir deneyim olarak sunduğunuz, yani sürecin içine insanları kişisel olarak dahil ettiğiniz ve cezbettiğiniz ölçüde karlılığınız ciddi olarak artar.

Müşteri ilişki yönetimi (CRM)

Arman Kırım

Geçtiğimiz hafta bu köşede bire-bir pazarlama ve ‘Customer Relationship Management’ (CRM) kavramlarından söz etmiştim. Bu hafta, CRM konusu üzerinde yeniden durmak istiyorum.
Konunun önemi şuradan kaynaklanıyor. Artık ‘yeni ekonomi’ diye adlandırılmaya başlanan ve radikal ölçülerde değişmiş ve değişmekte olan iş dünyasında çok bariz iki gelişme öne çıkıyor. Bunlardan birincisi “ürün bazlı” stratejilerin geçerliliğini büyük ölçüde yitirmesi ve değer yaratma sürecinin temel taşının ürünün-dışına taşması. Yani, değer yaratmada odaklanma sürecinin özellikle marka, süper-çözümler vs. gibi ürünün kendisi değil, komşusuna gitmesi. Ama bunlardan daha da önemlisi, müşteriye nasıl ve ne şekilde ulaşılabileceği, onlarla kalıcı ilişkiler kurulabileceği ve sadakat yaratılabileceğidir. İşte tam bu noktada, yani ürün imalat ekonomisinin temel üstünlük noktası olmaktan çıkıp, müşteri bilgisi yönetim sistemlerinin daha önemli hale gelmesinin sonucunda CRM’in giderek daha önemli bir konum elde etmesi.
Zira CRM, tamamen müşterilerin nasıl segmentlere ve alt-segmentlere ayrılabileceği, müşteriye nasıl ulaşılabileceği, onlarla nasıl kalıcı ilişkiler kurulabileceğini içerir. CRM tamamen budur.
Yeni ekonomideki diğer gelişme ise, kitlesel pazarlamanın (mass-marketing) artık çok fazla bir yarar getirmemeye başlaması. Kitlesel pazarlamanın bir kitle iletişim aracı olarak öneminin her geçen gün azalması, CRM’i ister istemez işimizi muhafaza etmek, kazanmak ve büyütmek için en iyi alternatif olarak karşımıza çıkarıyor. Yani müşterimizi tanımlamak, ne istediklerini öğrenmek ve pazarlama stratejinizi farklı müşterilere göre farklı bir şekilde yapmak.
Buradan belki anlaşılıyordur, CRM, müşteri-odaklılık anlamına gelmiyor. Müşteri odaklılık, Toplam Kalite Yönetimi (TKY) dönemine ait bir kavram. O yüzden kimse bunlar hepsi aynı kavramlardır diye elinin tersiyle itip işe bildiği şekilde etmemelidir. Çünkü bu çok tehlikeli bir yaklaşımdır ve ayrıca çok önemli fırsatların kaçırılması anlamına da gelir. CRM, tam tersine, ‘müşteri-merkezlilik’ anlamına geliyor. Yani ne üreteceğinden başlayıp, nasıl duyuracağına ve müşteriler ile nasıl kalıcı ilişkiler geliştireceğine kadar geçen tüm süreç içinde çıkış noktası olarak müşteriyi baz alıyor.
Müşteri-odaklılıkta ise ‘sen ne üreteceğine karar ver, kitlesel olarak pazarla’ mantığı mevcuttur. Mikrosegmentasyon, yani temel müşteri kitlenizi çok daha ince dilimli segmentlere ayırmak gibi, her müşteriye ayrı pazarlama stratejisi uygulamak gibi kavramlar zaten TKY konsepti içinde yer almaz.
Toplam kaliteciler buna itiraz edeceklerdir. Zira onlara göre toplam kalite (TK) hemen hemen güneşin altındaki tüm yeni ve iyi fikirleri zaten içerir. “O nedenle bu iyi fikirler üzerinde ayrıca düşünmeye gerek yoktur, biz TKY üzerinde çalışmaya devam edelim ve işimizi TKY anlayışına göre yapalım” temel fikirdir. Anlattıklarımızın toplam kalite ile hiç alakası yok. Ve gerçekten devrimci olarak farklı şeyler. Hatta öyle ki, TKY çalışmalarına ayrılacak vaktin yerine zamanı bu konulara ayırmamak muhtemelen ciddi bir değer kaybını da beraberinde getirebilir.
CRM süreci, öncelikle müşterileri dinlemekle, nasıl bir şirket ve bu şirketten nasıl bir ürün ve bu ürünün kendilerine hangi şekilde ulaştırılmasını istediklerini anlamakla işe başlar. Strateji genel olarak ortaya çıkınca, müşterileri mikrosegmentlere ayırmak ile devam eder. Ardından karlı olan veya olabileceklerle hiç bir zaman karlı olamayacağını düşündüğünüz müşterileri belirlemekle sürer. Bu, zarar getiren ya da kar getirmeyecek olan müşterileri rakiplerinize göndermek çok daha akıllı bir yöntemdir. Bunun ardından bu farklı mikrosegmentlerdeki her kademe müşterinin ihtiyaçları, nasıl bir hizmet bekledikleri vs. konularında elde edilebilecek tüm detaylı bilgileri elde etmeyi, proses etmeyi ve bunları her birey müşteri için çok hızlı ulaşılabilecek şekilde saklamayla devam eder.
Bir kez, buradan da anlaşılacağı üzere CRM çok iyi bir teknolojik altyapı gerektiriyor. Ama şu hiç bir zaman unutulmamalı: hehrangi bir CRM projesinde teknolojik yatırım kararı verilmeden önce şirketiniz için en uygun CRM stratejisi daha en baştan belirlenmeli, teknoloji yatırımı ondan sonra yapılmalıdır.
Şimdi gelelim CRM altyapısı ve kurum kültürü yerleşmiş olan pazarlama faaliyetlerinin nerelere odaklanması gerektiği konusunda. Elinizde mevcut ve potansiyel müşterileriniz ile her türlü ayrıntılı bilginin bulunduğunu varsayarsak, şu dört CRM pazarlama stratejisi şirketinizin değerinin büyümesine farklı şekilde katkılarda
bulunabilir. Bunlar (a) sizi terketmiş olan müşterilerinizi geri kazanma (win-back); (b) müşterileriniz nezdinde sadakat yaratma (loyalty); (c) yeni müşteri bulmak (prospecting) ve (d) mevcut ve potansiyel müşterilerinize çapraz satış (cross-selling) yapmak (pantalon aldınız, gömlek de verelim mi?).
Şimdi genel olarak CRM’in neden bu denli önemli hale geldiği ve bu dört stratejinin başarı ile uygulanması durumunda en büyük getirinin nerede olacağı, araştırma bulgularının ne söylediği konularına bir bakalım. Bu konuda çok yakınlarda dünyanın en ciddi danışmanlık kuruluşlarından PriceWaterhouse-Coopers (PwC) tarafından yapılan çok kapsamlı bir araştırma, başarılı bir CRM stratejisi ile şirket karlılığı arasında doğrudan bir ilişki olduğunu ortaya koyuyor (bkz. S.A.Brown, Customer Relationship Management: A Strategic Imperative in the World of e-Business; John Wiley, Canada, 2000).
Şirket performansını arttıran CRM pazarlama stratejilerinin etkinliği konusunda ise araştırma bulguları çok çarpıcı. Bu konuda en fazla iki etkiden birisi müşteriyi geri kazanmak (win-back) stratejisi ile
sağlanabiliyor. Bu stratejinin performansa etkisi %10 ila %20. Asıl önemli etki ise sadakat sağlamaktan geçiyor (%15 ila %20). Çapraz satışın önemi görece olarak daha düşük (%3 ila %4). Yeni müşteri bulmaya çalışmanın performans üzerindeki katkısı ise sadece %2 ila %3.
Demek ki artık kitlesel pazarlama yolu ile yeni müşteri bulmak ve bu yolla karlılığı arttırmak geçmişte kalmış. Asıl yapılması gereken kaçan müşterileri geri getirmek,
mevcutları elde tutabilmek ve sadece ondan sonra yenilerini bulmaya çaba harcamak. Bunları yapabilmek ise büyük ölçüde CRM ile mümkün. İşte size CRM’in önemi.

Barbie’ye erkek eli değdi BURAK MERGEN
Tel: (0212) 505 64 04 / bmergen@simge.com.tr

“Annesi” Jill Barad ile yollarını ayıran Barbie’nin yeni umudu, Kraft’ın Yönetim Kurulu eski Başkanı yakışıklı Robert Eckert

Dünyanın en büyük oyuncak üreticilerinden biri olan Mattel, önceki hafta gıda endüstrisinin ünlü yöneticilerinden Robert Eckert’i Yönetim Kurulu Başkanlığı’na getirdiğini duyurarak tüm dikkatleri üzerine çekti. Bu transferin açıklanmasının ardından, önceki çarşamba günü şirket hisseleri yüzde 13 oranında değer kazandı.
Bu transfer, Mattel’in sadece oyuncak üreten bir şirket olmadığını, tam olarak tüketici ürünleri üreten bir şirket olduğunu anlamaya başlaması olarak değerlendirildi. Philip Morris’in gıda şirketi Kraft’da 23 yıllık bir geçmişe sahip olan Eckert, 1997 yılından bu yana şirketin Yönetim Kurulu Başkanlığı görevini yürütüyordu. Eckard, Kraft’ın sahibi olan Philip Morris’in gelecekteki yönetici adaylarından biri olarak da gösteriliyordu. Marka yaratmada usta olan Eckart yönetimindeki Kraft, geçtiğimiz yıl 17.5 milyar dolarlık gelir elde ederek, dünyanın en büyük gıda üreticileri arasında ikinci sırayı almıştı.

Devralmada yanlış seçim
ABD’nin en ünlü bayan yöneticilerinden biri olan Mattel’in eski Başkanı Jill Barad, Barbie’nin satışlarını yeniden canlandırmada yakaladığı başarıyı şirket devralmada sergilediği yanlış strateji ile gölgeledi. 1981 yılında Mattel’de göreve başlayan Barad, ürün müdürlüğünden, 1997 yılında şirket başkanlığına kadar yükselmişti. Ancak yazılım firması The Learning Co.’yu 3.5 milyar dolar gibi yüksek bir fiyat karşılığı Mattel bünyesine katan Barad, vermiş olduğu bu kararın altında ezildi. The Learning Co.’yu satın almanın maliyeti Mattel’e üçüncü çeyrekte 105 milyon dolar, dördüncü çeyrekte ise 183 milyon dolarlık zararlar halinde yansıyınca Barad, şubat ayında görevinden ayrılmak zorunda kaldı.
Şirketin eski Yönetim Kurulu Başkanı Jill Barad’a Mattel’den ayrılması için verilen yaklaşık 50 milyon dolarlık tazminat tartışma yarttı. Hisse senetlerdinde yaşanan düşüş ve özellikle de yazılım alanına yapmış olduğu büyük miktardaki başarısız yatırımın ardından Barad’a ayrılması için ödenen bu para şirket yatırımcılarını da kızdırdı. Barad’ın 1 Ocak 1997’de işe girerken yapmış olduğu anlaşmada yer alan tazminat kısmı esasta yönetici olarak ne denli kurnaz düşündüğünü ortaya koyuyor. Öte yandan Mattel yöneticileri ise Barad’a ödenen 50 milyon dolarlık tazminatın içinde aylık 40 saat boyunca firmaya danışmanlık hizmeti olduğunu söyleyerek kendilerini savunmaya çalışıyorlar.

Şirket yeniden yapılanacak
36 değişik ülkede faaliyet gösteren ofisleri bulunan Mattel, dünya çapında 150 ülkede satış gerçekleştiriyor. Şubat ayında şirketten ayrılan Jill Barad’ın yerini alacak olan Eckard, Mattel’i tamamen yeniden yapılandırmaya çalışacak. Eckard’ı, Mattel’den ayrılan Barad’ın devraldığı zarar eden yazılım şirketi The Learning Co.’nun satışının gerçekleştirilmesinin yanı sıra, uluslararası piyasada şirketin ürünlerine olan azalan talebin canlandırılması gibi zor görevler bekliyor. Ancak Eckard’ın önemli bir uluslararası başarı tecrübesi olmaması ve değişik bir alan olan gıda sektöründen gelmiş olması, şirketin yapmış olduğu yönetici seçiminin eleştirilmesine neden oluyor.

Ürün hattı geliştirilecek
Barad’ın Mattel’e satın aldırdığı The Learning Company, 1999 yılında 200 milyon dolar zarar etmişti. Mattel’in yapmış olduğu bu yanlış yatırım, şirket hisselerini olumsuz yönde etkileyerek şubat ayı sonunda yıllık üçte iki oranında değer kaybına uğrattı. Defter değeri 320 milyon dolar olan yazılım şirketi için ödenen 3.5 milyar dolar, şirket yatırımcılarını da kızdırdı. Çocukların interaktif oyuncaklara artan ilgisi, Mattel’in ürün gamını genişletmesi gerekliliğini de ortaya çıkartıyor. Ayrıca şirkette imalat şefi ve işletme genel müdürü gibi yönetici pozisyonundaki birçok boşlukların da doldurulması gerekiyor.
Eckart’ın, kendisini bekleyen bu zor görevlere rağmen tüketici ürünlerinde edinmiş olduğu tecrübe ve altyapısıyla, Mattel’i şu anki oyuncak üreten firma kimliğinden kolaylıkla tüketici ve eğlence ürünleri üreten bir şirkete dönüştüreceğine inanılıyor. Ayrıca Eckart’ın satılmaya çalışılan yazılım şirketi The Learning Company’yi Mattel’in teknolojik oyuncak pazarındaki potansiyelini artırmak üzere kullanabileceği de konuşulan değişimler arasında yer alıyor. Oyuncak pazarında azalan satışlarını canlandırması için Mattel’in perakende operasyonlarını da geliştirmesi gerekiyor.

Veliahtı bayan yönetici
Mattel’in bayan yöneticisi yerine getirilen Eckert’ın, Kraft’ta boşalan yerini de bir bayanın dolduracak olması, ilginç yorumların yapılmasına neden oluyor. 1998 yılından bu yana Mattel’de başkan yardımcılığı görevini üstlenen Betsy Holden, ünlü gıda şirketinin yeni yöneticisi olmaya hazırlanıyor. Holden’ın sorumluluğunda olan ürün satışlarında yakaladığı başarıyı tüm şirkete taşıması bekleniyor. Gıda sektöründe 18 yıllık tecrübeye sahip olan Holden, özellikle ürün geliştirme ve internet alanındaki uzmanlığıyla da şirket için gelecek vaad ediyor.

YENİSİ
Robert Eckert
Görevi: Yönetim Kurulu Başkanı ve Genel Müdür
Şirketi: Mattel
Yaşı: 45
Eğitimi: University of Arizona, 1976; Kellogg School of Business, 1977 MBA
Maaşı: 2.05 milyon dolar (Kraft’da almış olduğu ücret)
Kariyeri: Kraft Foods’un eski başkanı olan Eckert, marka yaratma konusundaki uzmanlığı ile tanınıyor. Bu ay başında Mattel’in başına getirilen Eckert’ın hisse senetleri son 6 ay içerisinde yüzde 70 oranında düşen şirkete yeni bir soluk kazandırması ümit ediliyor.

ESKİSİ
Jill Barad
Görevi: Yönetim Kurulu eski Başkanı ve Genel Müdür
Şirketi: Mattel
Yaşı: Bayanların yaşı sorulmaz kuralı burada da geçerli (48)
Eğitimi: Queens College (işletme)
Maaşı: 1,763,465 dolar (istifadan önce)
Kariyeri: Barbie’yi büyük bir markaya dönüştüren kadın olan Barad, geçtiğimiz şubat ayında şirketin büyük miktarda zarar açıklamasının ardından, 50 milyon dolarlık tazminat ile işten çıkarılmıştı. 3.6 milyar dolara Mattel bünyesine kattığı The Learning Company’nin yaratmış olduğu ek masraflar dolayısıyla eleştirilen Barad, şirketin yapmış olduğu zararın sorumlusu olarak gösterilmişti

 

 

Tek vücut” organizasyonlar yaratmak

ATİLLA AKINCI

Günümüzde, her alanda kendisini gözle görebilir ölçüde hissettiren değişim, şirketlerin yönetim anlayışlarında da kendisini gösteriyor. Eski anlayışlarla, yeni dünyada varolmanın zorluğunu görebilmek için aslında uzman olmaya da gerek yok diye düşünüyorum. Görünen köy kılavuz istemiyor. Her şey değişiyor, daha da değişecek ve değişim her kesimi kapsayacak. Ben bu yazımda, değişimin, yönetimin anlayışını nasıl etkilediğini vyea etkilenmesi gerektiğini yorumlamaya çalışacağım.
20. yüzyıl, büyüyüp devleşen uluslararası şirketler ve bu şirketlerin piramitsel büyüyen organizasyonel yapılarına sahne oldu. Şirketlerin tepe noktalarıyla en alt birimleri arasına alabildiğine kademeler yerleştirildi. Bu dönemde yaratılan yeni kademeler ve bu kademelerin yeni ünvanları, adeta şirketlerin büyüklüğünü tanımlayan övünç kaynakları oldular. Genel müdürle en alt birim arasındaki hiyerarşik kademeler, bildiğim kadarıyla bazı kuruluşlarda 12’ye kadar çıktı. Bunun anlamı, kurumlarda tepede alınan kararların, organizasyonların tabanına ulaşabilmesi için 12 ayrı karar kademesinden geçme zorunluluğu taşımasıydı. Doğal olarak da, sonuç yeterince hızlı karar alamayan hantal ve dev yapıların ortaya çıkması oldu. Sonra 20. yüzyılın son 10 – 15 yılı içerisinde, kurumlar bu yapısal bozukluktan ciddi bir şekilde rahatsız olmaya başlayınca bu alandaki arayışlar da arttı.
Piramit organizasyon yapılarındaki kademelerin azaltılarak daha yatay organizasyonlar oluşturmak ve böylece, karar mekanizmalarını hızlandırmak bu soruna bir çözüm olarak ortaya atıldı. Bazı büyük çok uluslu şirketler, bu alanda radikal adımlar attılar. Kısmi başarılar da elde edilmeli denilemez. Bu şirketler personel sayılarını önemli ölçülerde azalttılar. Bu arada, işten çıkartılan personele, kurum imajlarını sarsmamak amacıyla da yüklü tazminatlar ödemek zorunda kaldılar. Ancak, hedeflenenle ulaşılan nokta ölçüldüğünde, alınan bu önlemlerin amaçlanan sonuçları sağlayamadığı görüldü. Analizler birbirini takibetti. Farklı uzmanlar farklı yorumlar getirdiler.
Bence, başarısız sonuçların elde edilmesi ki ana nedene bağlı olarak incelenmeli:
Birincisi; organizasyonel değişimin mimarlığını yapan üst yönetim grupları, bu alanda yeterince eğitilemedi. Kendi değişimini dahi tamamlayamayan, üst yönetimin, organizasyonlarını değiştirmede yetersiz kalacağı düşünülemedi. İkincisi ise, bu alanda, organizasyonel motivasyon yeterince güçlendirilemedi. Küçülen organizasyonlar ve yarattığı iş güvenliği endişesi, geride kalan personelin motivasyonunu olumsuz yönde etkilendi. Ancak, bu olumsuzluğu giderecek ciddi tedbirler alınmadı. Bence burada unutulan en önemli kavram, değişimin yaşandığı çağımızda, eğitim kalitesi ve becerileri gitgide artan çalışanlarla bütünleşemeyen hiçbir uygulamanın başarılı olamayacağı gerçeğiydi. Evet, kısaca, organizasyonel bütünleşme sağlanamadı ve tek vücut organizasyonlar oluşturulamadı. Yeni yapıların yeni anlayışları çalışanlara iyi anlatılamadı ve dolayısıyla da organizasyonlar tarafından benimsenmedi, sahiplenilmedi.
Türkiye’ye gelecek olursak, bence ülkemizdeki şirketler, yukarıdaki oluşum ve uygulamaların oldukça gerisinde kaldılar. Bunun kötü tarafı, bulundukları noktadan hareketle ve hızla bu değişimi yakalamak zorunda olmaları. İyi tarafı ise, değişimi erken yaşayan şirketlerin tecrübelerini kullanarak, aynı hatalara düşmeme şanslarının olması. Ülkemizdeki büyük kuruluşlar bu alanda güçlerini, bilgi birikimlerini paylaşarak, ortak hareket edebilir diye düşünüyorum. Tek vücut organizasyonlar yaratmak için kaybedecek vaktimiz yok. Aksi taktirde Avrupa Topluluğu’nda rekabet edebilir organizasyonel yapılar oluşturabilmemiz zor gözüküyor.

Yönetici değil şirket sözcüsü

40 yıl yöneticilik yapan Üzeyir Garih, bugün geldiği noktada patronun yönetici olmaması gerektiğini düşünüyor. “Patron olsa olsa şirket sözcüsü olabilir” diyen Garih, şirketin yönetimini uzmanlara bırakmak gerektiğini söylüyor.

Alarko Şirketler Topluluğu Başkanı Üzeyir Garih, 40 yıl yöneticilik yaptıktan sonra bugün farklı bir noktaya gelmiş. Patronluk mesleğinin bir tür şirket sözcülüğü olması gerektiğini belirtiyor. “Ben belli bir yaştan sonra, insanın hem yönetici hem patron olamayacağını, olmaması gerektiğini anladım. Patronluk mesleği bir tür şirket sözcülüğü gibi olmalı, yönetme anlamına gelmemeli” diyor. Tepe yöneticinin de patronu işle beslemesi gerektiğini düşünüyor; “Patronun işle beslenmesi lazım ki adam her işe burnunu sokmaya çalışmasın. Çünkü 40 yıl yöneticilik yapmış bir adam duramaz. Profesyonellerle çalışmanın bir başka avantajı da hatalı politikaları görmek. Patron şirketi kendisi yönetirse yaptığı bütün hataları affeder”.

ABD’den gelen uzman
Alarko Şirketler Topluluğu’nun temelleri 1954 yılında atıldı. Büyük bir hızla gelişen şirket, dönemin kapalı ekonomik modelinde müşterilerin peşinde koştuğu bir şirket oldu. 1965’e gelindiğinde, aşırı büyümenin getirdiği sorunlar görüldü ve Türkiye’de yönetim danışmanlığının sözünün bile edilmediği dönemde, Alarko ABD’den bir uzman getirtti ve danışmanlık hizmeti aldı.

İşi sen yönetmiyorsun
Üzeyir Garih o dönemleri şöyle anlatıyor; “Biz o dönem çok gelişmiştik ya da gelişmiş olduğumuzu sanıyorduk. İşler bizi sürüklüyordu, biz işleri değil. Türkiye’de bizim konumuzda az firma vardı, ithalat da yasaklanmıştı. O zamanlar Türkiye’de bu alanda bir düşünce bile yokken ABD’den Peter Power diye bir uzman getirdik. Üç ay benimle birlikte dolaştı, odamda oturdu, toplantıları dinledi. Sonra bir rapor yazdı. Raporu da kaldığı Hilton Oteli’nde özel sekretere dikte ettirdi ve tam uçağa binerken bana verdi. Ben büyük bir arzuyla okumaya başladım; “Sen edebiliyorsan istifa et, bu işi sen yönetmiyorsun, farkında değilsin” diye yazmıştı. Önce çok kızdım. Sonra düşündüm ve haklı buldum. Bir gün Şikago’da işim vardı onu da ziyaret ettim. “Sen bir teşhis koydun, ben acaba ümitsiz vaka mıyım? Dedim. O da “Hayır ama yaptıklarının hepsi yanlıştı” dedi. Peki o zaman gel öğret dedim, geldi, üç ay daha kaldı. Ondan işletme adına çok şey öğrendik. Türkiye’de ilk defa Organizasyon Metod Grubu’nu kurduk”.

Yönetimde uzmanlık
Şirketlerde danışman kullanmak gerektiğini, oysa Türkiye’de insanların genellikle danışman kullanmak istemediklerini söyleyen Üzeyir Garih; “Yönetim alanında uzmanlaşmak gerekir. Bir ağır makine sanayi ile bir resotarn arasında yönetim bakımından hiçbir fark görmüyorum. İyi bir yönetici ikisini de aynı şekilde yönetir. Yönetici kaynakları en iyi şekilde kullanan kişidir” diyor.

“Mutfak masrafım yok”
Üzeyir Garih her sabah 07.20’de kalkıyor. İlk iş olarak vitamin hapları ile bir sarımsak alıyor. 20 dakika jimnastik yaptıktan sonra kahvaltıda sadece salatalık ve domates yiyiyor. Bir bardak da greyfurt suyu içtikten sonra güne başlıyor. Mecbur kalmadıkça gece saat 24.00’ü geçirmeden uyuyor. Ama davetleri de kaçırmıyor. Hatta aynı gece iki yere davetliyse, ikisine de gidiyor. Çünkü insanların kendisini isteyerek çağırdıklarını ve gitmezse üzüleceklerini düşünüyor; “Her akşam mutlaka bir kokteyle, bir yemeğe çağırıyorlar. Nerdeyse 25 senedir evimde yemek yemedim diyebilirim.
Dolayısıyla mutfak masrafı da az oluyor”. Hafta içi az uyursa, haftada 56 saatlik uyku hedefini cumartesi pazar biraz fazla uyuyarak tamamlıyor. Pazar günleri ise Yeditepe Üniversitesi’nde ders veriyor. 1990’larda Türkiye’de ortada bir şey yokken intranet kullanmaya başladıklarını söyleyen Üzeyir Garih, teknolojik ilerlemenin büyük bir hızla yaşandığını belirtiyor; “Türkiye’de bir yanda gelişmiş ülkelerle aşık atabilecek, Avrupa ayarında 12 milyon adam var. Bir yanda ise gelir düzeyi 100 dolar civarında olan 50 milyonluk bir gurup. Bütün mesele bu dengesizliği ortadan kaldırmak. Dengesizlik Türkiye için ileriye mahsus bir tehdittir” diyor. ABD’de yaklaşık 40 bin öğrencinin eğitim gördüğünü söyleyen Üzeyir Garih; “40 bin kişi büyük bir rakam. Kişi başına 30 bin dolar harcandığını düşünürsek, dış eğitime 1,5 milyar dolar sarfedildiği görülüyor. Bence Güney Kore’yi geliştiren de Amerika’da okuyan gençlerdir. Bu insanlar Türkiye’yi ileriye götürecek fikirleri geliştirecek” diyor.

Girişimcilere öneriler
Girişimcilere ise bazı öneriler sunuyor. Parası olan ama işi bilmeyen insanların önce küçük müesseselerde işe başlayarak deneyim kazandıktan sonra kendi işlerini kurmalarını öneriyor. Hem parası hem de deneyimi olmayan insanların ise yine küçük işletmelerle işe başlayıp şirketle birlikte yükselmelerini, ilerde o şirkete ortak olmalarını öneriyor. Üçüncü önerisi ise Türkiye’de pek görülmeyen bir uygulama. Fikri olan insanların, kendisine parasal destek sağlayacak insanlar bularak iş kurması. Şirket içi eğitime özel bir önem verdiklerini söyleyen Üzeyir Garih, hedeflerinin beyaz yakalılarda yıllık 20 saatlik bir eğitime ulaşmak olduğunu söylüyor.

Yöneticinin sahip olması gereken 8 kriter

  • Güvenilirlik
  • Saygınlık
  • Sevimlilik
  • Adil olmak
  • Şeffaflık
  • Deneyim
  • İlgili olmak
  • Sağduyu

 

Ford’u Jr. kurtaracak

KEREM ÖZDEMİR Tel: (0212) 505 64 18 / kozdemir@simge.com.tr

Eski ekonominin dev kuruluşu Ford’un hisse senetlerinin, şirketin bilançosunun ortaya koyduğu güçlü tabloya karşın değer kaybetmesi, bu şirketin yeni ekonomi ile bütünleşemediğinin bir göstergesini oluşturuyor.

Şirketin alışılmadık yeni başkanı Bill Ford Jr., alışılmadık başkan kimliği ile Ford’un reel ekonomideki ve Wall Street’teki görünümlerinin farklılığını ortadan kaldırma konusunda en şanslı kişi görülüyor.

Büyük bir altüst oluştan geçen otomotiv sektörünün devlerinden Ford, hızlı sürecin gölgesinde kalsa da kendi içinde çok önemli bir süreci yaşıyor. Ford, yeni Başkanı Bill Ford Jr.’ın alışılmadık şirket başkanı kimliği ile eski ekonominin parçası olmanın sorunlarını aşmaya çalışıyor.
İleri teknoloji hisselerinin yükselişine, sanayi şirketlerinin Wall Street’te yaşadığı zorlukların eşlik ettiği dönemin sıkıntıları Ford’u da yalnız bırakmıyor. Güçlü satış verilerine karşın hisse senetleri 1940’lı yıllardaki taban değerlerine gerileyen Ford’un sadece geçen yılın menkul kıymet kaybı yüzde 25 oldu. Attığı adımlara karşın sanayi toplumunun şirketi olmaktan kurtulamayan Ford’un kimlik arayışına, bu iki görünümü arasındaki farkın yarattığı bunalım eşlik ediyor.
Sanayi toplumunun en önemli deneyimlerinden birini oluşturan Ford, bilgi teknolojisinin belirleyicilik kazanmasıyla yaşanan değişimi yakalayabilirse, aynı derecede önemli bir deneyimi gerçekleştirmiş olacak. Bu sürecin başarılı olması durumunda, başarıyı adı yazılacak en önemli kişilerden biri Ford Jr olacak.

Yeni çıkar tanımı
Alışılmadık başkan Ford Jr.’ın yeni ekonominin sürükleyici gücünü oluşturan bilgi teknolojisi şirketlerinin canlı ortamına sıçratma çabasının iki olası sonucu bulunuyor. Bunlardan biri, çalışanları, müşterileri, yatırımcıları ve müşterileri – ve tabii ki çevrecileri – memnun eden yeni bir başlangıç yaratmak. Diğer olası sonuç ise, Ford’un çağı yakalayamayan bir “antika” olarak kalması.
Jr.’ın özel hayatına verdiği önem ve Bolşevik olarak anılmasına yol açan görüşleri, birinci sonuca ulaşmasının daha olası olduğunu düşündürüyor. Paranın dışında da kaybedilebilecek şeyler olduğuna inanan “Cephedeki General” Ford Jr., aile hayatına büyük önem veren biri. Buz hokeyini golfe tercih ederken, taek wan do’yu da sürdürüyor. Ona en fazla puanı kazandıran ise düşündüğünü söylüyor ve yapması gerekeni yapıyor olması. Ford Başkanı, torunlarına karşı sorumluluklarının bilincinde olarak davrandığını Afrika atasözlerindekine benzer biçimde vurgulamasıyla daha ilgi çekici bir yere oturuyor.
Greenpeace kendisinden konuşma yapmasını istediğini ve bunu yapacağını tahmin ettiğini belirten Jr., hissedarların çıkarlarını da derinlikli bir biçimde değerlendiriyor. Jr., Ford’un hissedarları açısından en iyi olanı yapmasının çalışanları, toplum ve çevre için en iyiyi yapmasıyla mümkün olacağını belirtiyor.
Başkan, bunların tümünün bir arada, Ford’un daha üst düzeyde yeteneği kendisine çekmesini, kendisine bağlı müşteriler yaratmasını, markasının prestijini yükseltmesini, daha fazla araç ve hizmet satmasını sağlayacağını vurguluyor. Jr.’ın yaklaşımının etkinliği, Ford’daki bazı sendika liderlerinin bile samimiyetine inanmasıyla karşılığını buluyor.

Siyah ördek yavrusu
Ford Jr.’ın bu kadar uzun vadeli bir plan ile ortaya çıkması, şirketin yeni ekonominin yıldızlarının sahip olduğu borsa başarısı için önemli bir değişim yaşamasının gereğine dayanıyor. Geçen yılı rekor gelirle ve faaliyetlerinin büyük bölümünden elde ettiği yüksek kazançla kapatan Ford, Wall Street’te diğer eski ekonomi şirketlerinin genelindeki gibi değer kaybı ile karşılaştı.
Volvo’nun otomobil faaliyetlerini satın almasının yanı sıra Yahoo! ve Microsoft’un online otomobil satış servisi CarPoint ile elektronik ticaret ortaklıkları oluşturması, ileri teknolojicilerin yanında bir “çirkin ördek yavrusu” olarak kalmasını engelleyemedi.
Elde ettiği iyi mali sonuçlara karşın, hisseleri geçen yıl yüzde 25 değer kaybeden Ford, şu anda 40’lardaki düşük düzeylerinde seyrediyor. İleri teknoloji şirketi olmamasının yanı sıra şirketin Latin Amerika ve Avrupa’da yaşadığı sorunlar da bu durum üzerinde etkili. Ancak Ford T ile yeni bir dönem açan Ford’un, bu durumu değiştirme konusunda yapacaklarına zaman tanımak gerekiyor. Siyah ördek yavrusunun kuğuya dönüştüğünü görmek pek de şaşırtıcı olmayacak. Bilinen masaldaki gibi, ördek yavrularına benzemeyen siyah yavru büyüdükçe değişir ve en sonunda alımlı bir kuğu olarak gökleri süsler.

Ford’un Bohçasında herşey var
BİLL Ford Jr., ailesinin elinde bulunan oy hakkı taşıyan yüzde 40 hisse sayesinde oldukça önemli bir güce sahip ancak babasının fabrikasında patronluk yapan acemi çaylak nitelemesine hiç de uymuyor. İyi politikacılara özgü tavırları ve açıklığı ile sendikacılar için bile inandırıcı bir lider.

Şirketini tanıyor
ÜNİVERSİTEDEN mezuniyetinden üç ay sonra Ford’da ürün analisti olarak çalışmaya başlayan Ford Jr., bunu izleyen 20 yıl içinde 17 görev değiştirmiş. 21 yaşında girdiği şirkette 65 yaşına ve hatta daha sonrasına kadar kalma niyetini belirten girişken başkan Ford Jr, şirketi avucunun içi gibi bilen biri.

Ailesine önem veriyor
ABD’nin yoğun iş yaşamına karşın ailesine zaman ayırmaktan geri durmayan Ford Jr., bunu bencilce bir tutumun ötesine götürüyor. Kişisel ve toplumsal yaşamındaki dengeleri başkaları için de öngören Jr., Ford’un ekonomik buhran dönemlerini aşmasını sağlayan insani yaklaşımının mirasçısı durumunda.

Tarihin de mirasçısı
JR.’ın devraldığı tek miras bu değil. Ford Jr., “torunlarım için çalışıyorum” sözleriyle Ford’unkinden daha eski bir tarihin de mirasını alıyor. İlk olarak hangi uygarlığın kullandığı bilinmeyen “Dünya bize babalarımızdan kalmadı, biz onu çocuklarımızdan devraldık” atasözünün sahiplerini hatırlatıyor Ford Jr.

Cephede olmak rütbeden önemli
Yeni lider alışıldık bir şirket başkanı değil. Bill Ford Jr. küçük iş büyük iş demiyor hepsine koşturuyor

Geçen yıl şubat ayında Ford’un Rouge tesisinde meydana gelen bir patlama karşısında tavrı, “eski” şirket Ford’un yeni liderinin hiç de alışıldık bir şirket başkanı olmadığını ortaya koyuyor. Bill Ford Jr.’ın, olay yerine gitme isteğine kurmaylarının birinin verdiği yanıt, “gidemezsiniz” olur. Gerekçe, olayın boyutları ile ilgili bilginin bulunmamasıdır.
Kurmayını dinlemeyerek olayın içine dalan Ford Jr., bu hareketiyle belki de Ford’un yenilenme macerasının sorumluluğunu alma konusunda en iyi tercih olduğunu gösterir. Generallerin de cephede yer alması gerektiğini düşünen Ford Jr. ile kurmayları arasındaki diyalog şu şekilde gelişir.
– “Gidemezsiniz!”
– “Gidemezsiniz ne demek?”
– “Yani, hiçbir bilgiye sahip değiliz.”
– “İyi. O halde gider biraz edinirim.”
– “Anlamıyorsunuz. Bu tehlikeli olabilir”
– “Neden tehlike ile diğer herhangi birinden daha az karşı karşıya kalayım ki?”
– “Medya orada olacak. Yanlış birşey söyleyebilirsiniz.”
– “Anlamıyorsunuz. Generaller cepheye gitmez.”
– “Gerçekten mi? O halde rütbelerimi sökün, çünkü ben buradan çıkıyorum.”

 

VECDİ TAMER

Ofiste flört olayı

Çalışma ortamlarında flört etmenin dayanılmaz heyecanı işyerinde düzinelerce sorun yaratabilir – özellikle o heyecan bittikten sonra.
Gelin görün ki, bu bitmez tükenmez ofiste flört durumları şirketlerin başını ağrıtırsa işler değişebiliyor. Çalışanlar bekar bile olsa, başlangıçta her iki taraf için de memnuniyetle kabul hatta arzu edilen bir flört ilişkisi, ilk heyecan bittikten sonra, cinsel taciz suçlamalarına kadar uzanabiliyor, insanların adı lekeleniyor, ahlaksal ve etik sorunlar ortaya çıkabiliyor. Sonuçta şirket ve müşterileri arasındaki ilişki ve şirketin piyasadaki adı zarar görebiliyor. Evli olduğu halde flört edenlerin yaşayabileceği trajik olayları tahmin etmek çok daha kolay.
Şirketler, genelde, ofis ortamlarında gelişen flört ilişkilerini, sorun çıkarmadıkları sürece, görmemezlikten gelir. Öyle ya, yaşını başını almış iki insan cinsel özgürlüklerini dilediği gibi kullanabilmeli. Peki şirkete bir zarar gelmeye başlarsa ne olacak?
Bu konuda birkaç ipucu verilebilir: Yöneticiler bu tür kaygılarını çalışanlara iletmeli. Şirket bu alanda daha sıkı bir politika izlemek arzusu duymasa bile, çalışanlara ofiste gelişmesi olası romantik ilişkiler hakkında öğütlerde bulunmalı. Açıkçası, yöneticilere astlarıyla, ve şirket sırrının ifşası gibi durumlara neden olabilecek, romantik ilişkilere girilmemesi yönünde tavır alınmalı. Çalışanlar işe alınırken yapılacak bir kontrat, buna ilişkin bir madde içerebilir.
Eğer ofiste romantik ilişkiler konusunda büyük kaygılar varsa, işe alma sırasında düzenlenen kontrata yasaklayıcı bir madde ilave edilebilir. Kontrata ilave edilecek böyle bir madde, genel şirket politikası hatta bir ihtardan daha fazla uygulanabilirliğe sahip olacaktır.
Hatta bir protokol bile yapılabilir. Garip görünse bile, flörte hazırlanan iki şirket çalışanının bu durumlarını yönetime açıklamaları teşvik edilebilir. Bu durumda, ilişkiye girmeyi düşünen kişiler, şirketi etkileyecek sorunları göz önüne alarak hareket edebilme fırsatına kavuşur. Taraflar arasında mutabakat sağlanmak suretiyle, çift, yine aynı şirkette, ama başka bölümlerde görevlendirilebilir.
Çalışanlar eğitilebilir. Batıda şirketler çalışanlarına, işyeri adabı ve cinsel taciz konularında aydınlatıcı eğitimler veriyor. Bu eğitimler sırasında aynı işyerinde çalışanların birbirleriyle veya yöneticilerle romantik ilişkiye girmesine ilişkin konular özgür bir ortamda tartışılmalı. Maalesef, birçok ofis flört ilişkisi, taraflardan birisi ilişkiyi bitirince, cinsel taciz davasına dönüşme potansiyeline sahip olabiliyor. Doğal olarak bütün sorumluluk şirkete ait değil. Bir insan olarak, aynı işyerinde çalışan birini çekici bulabilirsiniz. Böyle bir durumda ne yapmalı? İşte birkaç öneri:
1. Astlarınız veya size doğrudan bağlı bir kişiyle ilişkiye girmekten kaçının. Doğrudan bir bağlılık durumu olmasa bile, pozisyonunuzdan kaynaklanan güçlü durumunuz, işler kötüye giderse size karşı kullanılabilir.
2. İşyerinde cinsel ilişki veya şirket zamanını kullanarak kişisel sorun çözümü gibi durumların kurallara uymadığını unutmamak gerek.
3. Ketum olun. Herkese ilişkinizi anlatmaktan veya diğer çalışanların önünde bunu açıkça sergilemekten kaçının. İnsanlar bu duruma ilgisiz kalabilir, ama bazıları konuşacaktır. Dedikodu ise şirketlere sadece zarar verir.
4. Eğer ilişkiniz nedeniyle bir çatışma durumu ortaya çıkarsa, yapılacak en iyi şey, herşeyi olduğu gibi anlatmak ve sorunun gelişmemesini sağlamak olabilir.
5. İlişkinizi şirket yöneticilerine duyurmayı düşünebilirsiniz. Her ilişkinin patrona açıklanması gerekmez. Ancak, ilişki şirket kültürüne ya da piyasadaki adına zarar veriyor veya işyerinde çatışmalara neden oluyorsa, açıklama yoluna başvurmak herhalde en iyi seçenek olacaktır.
Bunlar benim aklıma gelenler. Sizin aklınızdan ise kim bilir neler geçiyor.

Yeni Pazarlama anlayışı

Prof.Dr. ARMAN KIRIM

Bu bağlamda, pazarlamaya düşen temel görev bu farklı “fayda”ları en doğru mecra kanalıyla müşteriye iletmek ve bunun sonucunda da müşteriyi daha fazla ve daha sık satın alma yönünde “eyleme geçirmek”tir

Bu sayfalarda daha önce yazmış olduğum bir yazımda 2000’li yıllarda pazarlama anlayışımızı topyekün değiştirmek zorunda olduğumuzu vurgulamıştım. Pazarlamayı, “Ürününüzün, hizmetinizin veya markanızın değerini yükseltip güçlendirerek müşterilerin bunları daha fazla ve daha sık satın almaları için daha fazla neden yaratabilecek etkinlikler üzerine para harcamak” olarak tanımlamıştım. Yani, pazarlamayı bir “business” olarak ele almak gerektiğini ve her “business”ta olduğu gibi pazarlamanın da temel amacının satışları ve karları arttırmak olması gerektiğini savunmuştum. Bu yazıda bu savların içini bir miktar daha doldurmak istiyorum.
Eğer pazarlamanın amacının temelde “para kazanmak” olduğunu kabul edersek, o zaman şirketteki bu fonksiyonun temel görevinin, ürün/hizmetin veya markanın farklı unsurlarını müşteriye etkili bir şekilde iletmek olduğunu da doğal olarak kabul etmemiz gerekir. Bu bağlamda, pazarlamaya düşen temel görev bu farklı “fayda”ları en doğru mecra kanalıyla müşteriye iletmek ve bunun sonucunda da müşteriyi daha fazla ve daha sık satın alma yönünde “eyleme geçirmek”tir.

Alice Harikalar Diyarında
Bu yönde temel hedef farklı faydaları müşteriye benimsetip eyleme geçirmekse o zaman bu farklı faydaların neler olması gerektiğini belirlemekle işe başlamak gerekir. Bu da bize pazarlamanın başlangıç noktasının “strateji” olması gerektiğini söyler. Çünkü eğer gerçekçi ve müşteri merkezli bir stratejiniz yoksa, pazarlama yolu ile hiçbir yere gitmek mümkün olmaz. “Alice Harikalar Diyarında” masalını bilirsiniz. Alice, bir sürü yolun kesiştiği bir kavşağa gelip şaşkınlığa düşünce yaşlı tavşandan yardım ister. Tavşan, nereye gitmek istiyorsun diye sorduğunda Alice, “burayı tanımıyorum ve o yüzden nereye gitmek istediğimi bilmiyorum” diye cevap verir. Tavşanın yanıtı ise bizim dersimiz; “eğer nereye gideceğini bilmiyorsan, her yol seni oraya götürür”.
Strateji her şeydir. Bu bağlamda eğer pazarlamayı, odak noktasının en fazla malı en yüksek fiyatlarla satmak olan bir “business” olarak kabul ederseniz, o zaman pazarlama rastgele bir dizi etkinliğin bir bileşimi olmaktan çok öte bir anlam kazanır. Pazarlama etkinlikleri öncelikle müşteri tercihlerindeki değişimleri anlama temeli üzerine kurulmalıdır. Bu da, aynen bir bilim adamı titizliği ile müşterilerinizin sizin sunduğunuz ürün/hizmetten tam olarak ne beklediklerini anlamayı gerektirir. Bir müşteri olarak benim hakkımda varsayımda bulunup pazarlama etkinliklerinizi bu varsayımlara dayandırmayın. Eğer hedef kitleniz isem, gelin benimle ve benim gibilerle doğrudan konuşun. Rakibinizin anlamadığı yarar beklentilerini yakalayın. Sonra etkinliklerinizi, bana bu faydaları anlatıp beni eyleme geçirmek üzerine inşaa edin. Tutmadı mı, o zaman tüm planınızı tekrar gözden geçirin, gerekirse yarı yolda terk edin ve yeniden yola çıkmaya çalışın. Yanlışlardan ders almak ve esnek olmak bu yeni dünyanın en gerekli becerileri. Ve tüm pazarlama ekibinin ve hatta tüm satış ekibinin, tüm şirketin “stratejik”, yani “müşteri merkezli ve dinamik” düşünebilmesini sağlamaya çalışın. Zira esnek ve dinamik bir stratejikkültürel ortam olmaksızın pazarlamanız size çok fazla para kazandırmaz.

Pazarlama bilimi
Pazarlama gerçekten de artık gizemli bir sanat olmaktan çıkıp bir bilim olmak zorunda. Bilimsel bir pazarlama anlayışı ise şu araçları kullanarak gelişebilir. Öncelikle müşteriniz ile ilgili en ayrıntılı verilere mümkün olduğunca ulaşmaya çalışın. Ama alıştığımız bilgi kategorilerini delip geçerek, üstüne yenilerini ekleyerek. İkincisi her zaman sonuçları ölçmeye özen gösterin. Varsayımlarınız sonuçlara uymuyorsa o zaman varsayımlarınızı yeniden test edin. Olmadı mı? Fikrinizi değiştirmesini bilin. Tıpkı bir bilim adamı gibi. Eğer istatistikler hipotezinizi doğrulamıyorsa, istatistikleri değil hipotezinizi değiştirmek zorundasınız. Tersine ise “datafiddling” (verileri uyarlama) denir ki sonucu sektörden silinmektir. Gelen müşteri tepkilerini yok sayıp yönetime pazarlama planınızın haklılığını savunmak yerine planınızı değiştirin ve bunu bir an önce yapın. Eğer müşteriniz size bir “reklam kirliliği” ile karşı karşıya olduğunu söylüyorsa, reklam ajansını dinleyip reklamlarınıza devam etmek yerine planınızı hemen değiştirin. Eski pazarlama anlayışı size haklılığınızı savunmanın doğru olduğunu söyler. Yeni dünya ise bunun yanlış olduğunu.

Önemli olan sonuçtur
Dördüncü olarak, eğer bir bilim olarak ele alacaksanız pazarlamayı, o zaman “başarınızı” meslektaşlarınızla tartışma ve özeleştiri anlayışınızı geliştirin. Bir bölge, vermiş olduğunuz x hedefini eğer örneğin yüzde 20 geçti ise sadece bunu kutlamak yerine, neden yalnızca x hedefi koymuş olduğunuzu tartışın. Varsayımlarınızı yeniden gözden geçirin. Pazarlamayı bir “yatırım” olarak görmeyi hiçbir zaman unutmayın. Ne kadar para yatırdık ve ne kadar getiri sağladık. Sonuç tutmuyorsa pazarlama etkinliklerinizde mutlaka bir yanlış vardır. Önemli olan sonuçtur; sanatsal başarı ve sanatsal yüceliş hiçbir zaman amaç olamaz.
Pazarlamacılar ne zaman temel amacın promosyon etkinliklerini düzenlemek değil, tam tersine, daha fazla satmak olduğuna inanırlarsa o zaman pazarlama daha fazla satar ve daha fazla kazandırabilir.

‘Strateji’ bir başlangıç mı?

  • Pazarlamanın başlangıç noktası “strateji” olmalıdır. Eğer gerçekçi ve müşteri merkezli bir stratejiniz yoksa, pazarlama yolu ile hiçbir yere gitmek mümkün olmaz.
  • Pazarlama stratejiniz bekleneni getirmiyorsa, stratejinizi değiştirin. Hem de bir an önce. Stratejinizin haklılığını savunmak artık çok eski bir anlayış haline geldi.

 

İş ve Biz

Uzm. Psikolog Hakan ÇELİK
İnsanbilim Enstitüsü
hcelik@insanbilim.com.tr

Ver oradan bir eğitim – tuzlu olsun (2)

Yazının birinci bölümünü bitirirken asıl işlevin ölçme olduğu üzerinde durmuştuk. Ne olursa olsun, hangi işe başlarsak başlayalım. Ölçmeden, biçmeden başlamamalı. İhtiyaçlarımızı, alacağımız eğitimleri saptarken bile ölçmeli ve karara öyle ulaşmalıyız. Peki nasıl belirleyeceğiz. Eğitim şirketlerinin kataloglarından adını beğendiğimiz eğitimleri mi seçeceğiz? Hayır. Hangi eğitimlere ihtiyaç olabileceğini saptayan ölçekler var, bunları uygulayacağız.
Alınacak eğitimi saptamak için ölçtük, biçtik, değerlendirme yaptık ve karar verdik. Peki sonra ne olacak? Bu eğitimi veren şirketlerle irtibata geçerek ihtiyaçlarınızı belirtebilirsiniz. Ama dikkatli olun. Eğitim firmalarının önünde talep edilen eğitime uyan bir içerik zaten vardır. Bunu size bir hap gibi sunmalarına izin vermeyin. Hangi alanda, hangi departmanda, hangi düzeyde bu eğitime ihtiyacınız olduğunu belirtin ki buna uygun bir eğitim içeriği hazırlayabilsinler. Her derde deva bir macun yok. Şirketlerin sizi tanımalarına izin verin.
Evet, eğitimin adını koyduk, içerikler saptandı. Peki eğitimi kim verecek. Her basamak önemliydi ama bence en önemli ayaklardan birisi bu. İşte yurdum insanının en komik görüntülerinden birisine daha bu aşamada rastlayacaksınız. Çok beğendiğiniz, içeriğine bayıldığınız, reklamlarından dolayı her yerde popüler bir şirket teklif verecek. Bir de ne göresiniz eğitimi veren kişinin özgeçmişinde talep ettiğiniz türden bir eğitim verdiğine ilişkin bir şey yok. Siz siz olun eğitimi verecek kişinin özgeçmişini incelemeden karar vermeyin. Dişiniz ağrıyorken, beyin cerrahına gitmeye gerek yok.
Bugün eğitimlerin önemi, insana verilen öneme paralel bir artış gösteriyor. Bu alana bir hayli para yatırılıyor. Eğitim alınacak olan şirketlerin daha özenle seçilmesi anlamına geliyor. Zira, doğru eğitimi doğru kişilerden almanın getirdiği olumlu yansımalar, işletmeye artı bir değer kazandıracaktır.
Asıl uzmanlık alanı dışında çalışmalara geçit vermemek gerekiyor. Bilgi çağına giden yolda doğru bilgiyi doğru kaynaktan almak gerekliliği ortada. Bilgiye sadece ulaşmak da yeterli değildir. Onu kullanmadıktan sonra hiç bir yararı olamaz. Ayrıca, eğitim sonrasında mutlaka ölçme ve değerlendirme gerekmektedir.
Yurdum insanı kolaya kaçmayı marifet sanıyor. Hatta eğitim siparişleri telefonla verilerek, iş bitiriliyor. Hani, restoranda yemek siparişi vermek gibi: “Ver oradan bir eğitim hem tuzlu, hem de yağlı olsun.” Parasını bile hiç sormadan.

Asıl adı, William

KEREM ÖZDEMİR Tel: (0212) 505 64 18 / kozdemir@simge.com.tr

Dünyanın en zengin adamı Bill Gates’in, iş dünyasında garantili gelecek sağlayan Harvard’dan ayrılarak gücünü Microsoft için harcama kararı vermesi, başarısına giden yolu açtı

William (Bill) H. Gates’in başkanı ve Harvard’da kaldığı sürede aynı koridor üzerinde kaldığı Steve Ballmer’ın genel müdürü olduğu Microsoft 60 ülkede varlık gösteriyor.

Onu, babamızın oğluymuş gibi Bill diye anıyoruz. Kendi şirketindekiler için de durum farklı değil. 1978’de çekilmiş olan fotoğraftaki haline bakıldığında, sadece “küçük” ya da “ufaklık” diye çağrılacak birine benziyor.
Satışı geçenlerde 1 milyon birimi aşan Windows 2000 paketinin 17 Şubat’taki tanıtımında dünyanın karşısına kravatsız çıktığında büyümüş halinin de o çocuktan çok farklı olmadığı gözler önüne serildi. Yazılımının bulunduğu paketi, Noel armağanı gibi tutan adamın, en azından o tarihte sahip olduğu dünyanın en zengin adamlığı sıfatına inanmak zor. (Microsoft aleyhindeki davanın hisse senetlerini dansettirmesi, bu konuda temkinli konuşmayı gerektiriyor.)
Ama inandırıcı olsun veya olmasın, Microsoft Başmimarı William (Bill) H. Gates’in, kişisel bilgisayarlara yönelik yazılımlarda dünya lideri olan, Haziran 1999’da sona eren ABD mali yılını 19.75 milyar dolarlık hasıla ile kapatan ve 60 ülkede 32 bin kişinin çalıştığı bir şirketin başkanı olduğu bir gerçek. Gates’in hayatında, daha ilgi çekici noktalar da bulunuyor.

Baba, Adalet Bakanlığı’ndan…
1955 doğumlu olan Bill Gates, Seattle’da iki kız kardeşi ile birlikte büyüyor. Buraya dikkat: Babası, William H. Gates II, Adalet Bakanlığı’nın Seattle’daki görevlilerinden biri. Annesinin işi ise, öğretmenlik. 13 yaşında Lakeside’daki okulunda, bilgisayar programlamaya başlayan Gates’in kişisel bilgisayar yazılımları liderliğine giden uzun yolu başlıyor. “Küçük yaşta sazı eline alan” Gates’in yolu pek de düz değil.

…oğul, Harvard’dan terk
1973’te Harvard Üniversitesi’nde öğrenimine başlayan Gates, bu önemli yatırımdan vazgeçerek hayatına yeni bir yön veriyor. ‘Yatırım’ diyoruz çünkü Harvard Üniversitesi, ABD’de ve global düzeyde sağladığı konum nedeniyle, gençlerin öğrenim giderleri için banka kredisi alarak gittikleri bir okul.
Harvard’da bulunduğu sürede, Microsoft’un şu andaki Genel Müdürü Steve Ballmer ile koridor komşusu olan Gates’in kanına, ilk mikrobilgisayar MITS Altair için geliştirdiği programlama dili BASIC giriyor. 19 yaşında üniversiteden ayrılan Gates, bütün gücünü 1975’te Paul Allen ile kurdukları Microsoft’a veriyor.
Kişisel bilgisayarın açacağı ufukları kavrayan iki kafadar, her bürodaki masanın üzerini ve her evi işgal edeceğini hesapladıkları PC’ler için yazılım oluşturmaya girişiyor.

Müdür değil, mimar
Microsoft’un başarısının arkasında yatan bu, öngörü ve vizyon sahipliği. Şirketin kurulduğu dönemde bu temel taşların döşenmesinde önemli rolü olan Gates, önemli yönetim ve strateji kararlarında aktif rol almayı sürdürürken, yeni ürünlerin geliştirilmesine kendisini adamış durumda. “Başmimar” sıfatını büyük bir zevkle taşıyan Gates, zamanının önemli bölümünü e – posta üzerinden müşterilerle haberleşmeye ve dünyanın her yanındaki Microsoft çalışanları ile iletişim kurmaya ayırıyor. Gates’in başkanlığındaki Microsoft’un başarısının sırrı ise, hedeflerinde saklı: yazılım teknolojisini sürekli geliştirmek, maliyeti düşürmek ve – sıkı durun – insanların bilgisayar kullanmasını daha zevkli hale getirmek.

Noel Baba yanı da var
Bill ve Melinda Gates’in kurduğu 17 milyar doların üzerindeki sermayeli vakıf, sağlık ve eğitim alanındaki gelişmelerden bütün insanların faydalanmasına yönelik girişimleri destekliyor. Bill & Melinda Gates Vakfı’nın şimdiye kadar global sağlık alanında faaliyet gösteren örgütlere sağladığı kaynak 300 milyon dolar olurken, eğitim olanaklarına ayrılan pay, bunun da üzerine çıkıyor.
Bütün bunları yapan adama biz Bill diyoruz; ama onun asıl adı William.

Sıkı pazarlıkçı
İŞ hayatında küçük yaşta yer almasının karşılığını proje götürdüğü çevrelerin güvensizliği şeklinde alan Gates’in ikan yeteneği bu arada gelişiyor. Bu şekilde dünyanın en zengin adamlığı noktasına gelen Gates, parası cebinde iyiliği kalbinde bir iş adamı. Gates’in düşüncelerini anlattığı kitaplarından elde ettiği gelir yardım olarak gidiyor.

‘Kazan ve bağışla’ GEÇEN yıl Business @ the Speed of Thought kitabı ile en çok satanlar listelerinde yer alan Gates, bir ucu ‘sanal’ aleme uzanan kitabının gelirini çok ‘reel’ olarak bağışlıyor. 1995’te basılan The Road Ahead’in geliri gibi bu da eğitim ve beceri kazandırma alanlarında faaliyet gösteren ve kar amacı gütmeyen kuruluşlara aktarılıyor.

1994’te de şimdiki aklı vardı
Gates, Beyaz Saray’daki toplantıda, her şeyin daha yeni başladığını ve insanların bunun büyüsü ile karşılaşmaya hazır olması gerektiğini söyledi. Bu, Microsoft Başkanı’nın 1994’ün kasım ayındaki konuşmasını çağrıştırdı. O dönemde de, bilginin insanların parmaklarının ucuna kadar geldiğini söylüyordu, Gates:
“Öğrenme, çalışma, toplumsallaşma ve alışveriş etmemizi ebediyen değiştirecek bir teknoloji eşiğini aşıyoruz. Bu, tümümüzü ve her türden işletmeleri birçok insanın farkında olduğundan çok daha çarpıcı biçimde etkileyecek. 1990’da Microsoft, “Bilgi parmaklarınızın ucunda” kavramını tanıttı. Bu, bilgisayarların giderek kişiselleşerek ve temel önem kazanarak aşamalı olarak hayatımızın her alanını iyileştireceği düşüncesidir. Bundan sadece dört yıl sonra, “Bilgi parmaklarınızın ucunda”nın gerçek örneklerini görmek için çok uzağa bakmamıza gerek yok. Faks makineleri, cep telefonları ve özellikle kişisel bilgisayarlar, geniş ve ilgi çekici bir biçimde bizi sardı. Geçen yıl dünya genelinde şirketler ve bireyler tarafından 25 milyonun üzerinde kişisel bilgisayar, 15 bin kadar faks makinesi ve yaklaşık o kadar cep telefonu satın alındı. Bunlar, bürolarımız ile evlerimizde ve biz bunları her gün kullanıyoruz. Bunlar vazgeçilmez araçlar.
Giderek artan biçimde, bize her türden bilgiye sürekli erişim sağlayan bilgisayarları ve bilgisayar bazlı cihazları göreceğiz. Bugün özel amaçlarla kullandığınız cihazlar, çoklu uygulamaların platformlarını oluşturacak.
Bilgi ile ilişkimiz, köklü bir biçimde değişiyor. Özel networkler, yıllardan beri şirketlere iyi hizmet etti. Günümüzde, Internet gibi kamu networkleri, herkesin kaynaklara ve bir diğerine bağlanmasına olanak tanıyor. Bilginin doğasının kendisi, ona görüntü, ses ve videoyu da içeren daha zengin biçimlerle erişebilmemizle değişiyor. Bu sadece başlangıç.

VECDİ TAMER

Profesyonel hizmet örgütleri

Danışma hizmetleri endüstrisi patlıyor. Geçen 5 yılda büyüme hızı ortalama yüzde 16. Global piyasa hacminin, yıl sonu itibarıyla 100 milyar dolar civarında gerçekleşmesi bekleniyor. Bu piyasadan yararlanmak isteyen büyük muhasebe kuruluşları, kendilerini profesyonel hizmet örgütleri olarak sunuyor.
Gelin görün ki büyük muhasebe şirketlerinin de kendine özgü sorunları var. Bu sorunlar, globalleşme ve hizmetlerin daha da karmaşık bir manzara alması nedeniyle giderek artıyor. Gelecek 10 yılda başarılı bir biçimde rekabet etmek için bu kuruluşların yönetim sorunlarını çözmesi gerekecek. Öncelikle çok geniş bir coğrafyada yönetimin yeni tarzlarını öğrenmek durumundalar. Profesyonel hizmet örgütleri dünyanın en büyük şirketlerini hedefliyor. Sonuçta, dev boyutlara ulaşan bu örgütler dünyanın birçok ülkesinde faaliyet halinde. Örneğin PricewaterhouseCoopers’ın 150 ülkede 150 bin çalışanı var. KPMG 160 ülkede 100 bin kişiyle faaliyet gösteriyor. Oysa, uluslararası tüketici ürünleri imalatçısı Johnson & Johnson sadece 50 ülkeye yayılabilmiş.
Profesyonel hizmet örgütlerinin müşterileri dünya çapında ve sorunsuz faaliyet talep ediyor. Bunu sağlamak kolay değil. Profesyoneller tam bir koordinasyon ve işbirliği içinde olmak zorunda. Tepeden tırnağa danışmanlık şirketleri olarak faaliyet gösteren McKinsey & Co’dan farklı olarak, Deloitte Touche ve PricwaterhouseCoopers geniş yelpazeli bir hizmet portfolyosuna sahip. Onların stratejisi herşeyin aynı yerden sağlanması. Ancak, farklı işler gören profesyonellerin birbirleriyle uyum halinde çalışması da o kadar kolay değil. Geleneksel anlamda, danışmanlar ve muhasebeciler arasındaki ilişkinin çok sıcak olduğu söylenemez. Örnek: Arthur Andersen ve Andersen Danışmanlık’ın ayrılma kararı.
Bu kuruluşların kültürsel planda birbiriyle uyuşması zor profesyonelleri de etkin bir biçimde yönetmeleri gerekiyor. Profesyonel hizmet örgütlerinin statüsü ünlerine dayanıyor.
Bir profesyonel hizmet örgütü temelde bilgi depoluyor. Profesyonellerin görevi bu bilgileri müşterilerin gereksinimlerine göre yeniden biçimlendirerek sunmak. Bu nedenle, aralarında en iyilerinin bilgi stoklarını devamlı zenginleştirmeye ve çalışanlarının yeni bilgilere giriş yapabilme becerisini devamlı artırdığı görülüyor. En üst bilgi düzeyinde faaliyetlerine devam etmek isteyen bir kuruluş bilgi merkezleri, yeni veri tabanları ve “Bilgi Direktörü” gibi yeni pozisyonlar oluşturuyor.
Son analizde profesyonel hizmet örgütleri için rekabet etmek, en ileri teknolojilerin adaptasyonu ve müşterilerinin sorunlarını etkin ve verimli bir biçimde çözmekten geçiyor. Bu örgütler bilgi çağının en ileri konumlarında, en fazla riski alıyor. Çünkü kazançların bol olduğu yer de orası.

Hepatit ve Hijyen

Dt. AHMET ARSLAN

Bugün sizlere bilinen, fakat gerekli önlemler alınmadığı takdirde hayatın kaybedilmesiyle sonuçlanan bulaşıcı bir hastalıktan, hepatitten bahsetmek istiyorum.
Karaciğerin enflamasyonu olarak ifade edilen hepatit en sık, viral enfeksiyonlar, alkol, ve ilaçlar sonucu ortaya çıkar. Karaciğerle alakasından dolayı önceleri sarılık, hepatit ile eşanlamda kullanılmıştır. Sarılık cildin ve göz akının sarı renk olmasıyla ortaya çıkan bir durumdur ve hepatitin bazı belli dönemlerinde rastlanır. Beş tip viral hepatit vardır.
Hepatit A virüs (HAV) enfeksiyonu esas itibariyle dışkı – ağız yolundan, daha seyrek olarak da kan yolundan bulaşır ve hijyen şartları iyi olmayan bölgelerde salgınlara yol açabilir. Daha çok çocuklarda ve gençlerde görülen bir enfeksiyondur. Ateş, bulantı, kusma, titreme, baş ağrısı, halsizlik ve iştahsızlık ile başlar. Sonra sarılık görülür. İdrarın rengi koyulaşır, cilt ve göz akı sararır. Sarılık birkaç günde veya haftada geçer. Kişinin hasta olduğu akut dönem geçince, kronikleşmez yani taşıyıcılığı yoktur.
Hepatit B virüs (HBV) enfeksiyonu, özellikle kan ve kan ürünleri ile bulaşabilmektedir, ancak ter, tükürük, vajinal sıvı ve anne sütü gibi vücut salgılarıyla da bulaşabilir. Akut dönem belirtileri Hepatit A ile aynıdır ama kroniktir, yani taşıyıcılığı vardır. Hepatit iyileştiği halde virüs kandan kaybolmaz. İlerleyen dönemlerde siroza dönüşebilir.
Korunmak için kişi mutlaka aşı olmalıdır. HAV ile temastan sonra en çok 2 hafta içinde aşı olan kişi enfeksiyondan korunur. Koruyucu etkisi 4 ay sürer. HBV aşısının ise kişi virüse yakalanmadan yapılması daha uygundur. Birer aylık aralarla 3 kez aşı yapılır. Yeterli koruma ancak 6 ay sonrasından itibaren başlar. 1 yıl sonra birinci ve sonrada her 5 yılda bir aşı tekrarlanmalıdır.
Eğer, hepatit taşıma riski yüksek olan bir hastanın kan ve ağız salgısı temasına ciddi biçimde maruz kalacak olursak (örneğin, hastada kullanılan enjektör veya alet ele batabilir, ya da hastanın kan ve tükürüğü yüze,göze sıçrayabilir) derhal sabun ve su ile iyice yıkamalı, sonra hastanın kan örneği laboratuarda test edilmelidir. Sonuç (+) çıkarsa, yani kanda hepatit virüsü varsa derhal aşı olunmalıdır. Bulaşmayı engellemek için azami özen gösterilmeli, örneğin Hepatit B antijeni taşıyan annenin bebeğini emzirmemesi önerilmelidir.
Hepatit dahil başka bulaşıcı hastalıkların yayılmasını engellemek için okul, işyeri gibi hatta çadır kentler gibi kalabalık insan topluluklarının bulunduğu yerlerde temizlik kurallarına riayet etmeliyiz. Tuvaletlerin en azından antiseptikli bir solüsyonla, örneğin çamaşır suyuyla temizlenmesi, ellerin güzelce yıkanması, hem kendimiz hem de çevremizdeki dostlarımız için başlıca bir koruma yöntemi olacaktır.
Netice olarak , yaşamda bilhassa iş yaşamında yani çalışma hayatında iş gücünü ayakta tutmak aynı zamanda iş verimini artırmak önemli ise işyerlerinde mutfak, yemek, tuvalet hijyenine çok önem vermek yerinde olacaktır. Ayrıca iş görüşmeleri ve iş yemekleri gibi günlük hayatımızın bir parçası olan toplantılarda sunulan alkol hiçbir zaman bağımlılığa zemin oluşturacak tarzda verilmemelidir.
Gelişmekte olan güzel ülkemizi, bu tip, ancak üçüncü dünya ülkelerinde rastlanan hastalıklardan koruyabilirsek, ilerleme ve çağdaşlaşma yolunda toplum olarak biz de bir adım atmış oluruz. Sağlıklı ve mutlu günler dileğiyle…

Herkes Kendi Hayatını Yaşar!

SİBEL KÖKLÜ
Tel: (0212) 505 64 06 sibelkoklu@mynet.com.tr

Tek kişilik bir hayat kimine göre kabus, kimine göre de bir zorunluluk olabilir. Özellikle çalışan kadınlar bazında düşünüldüğünde, son yıllarda yalnız yaşamanın kadınlar arasında tercih edilebilir bir seçenek haline geldiği görülüyor. İş hayatının getirdiği zorluklar, rekabet ortamı ve başarılı olma hırsı, kadınlar için yalnız bir hayatın daha uygun olduğu düşüncesini doğuruyor. Gerçekten kadınlar kendi doğalarına rağmen neden yalnız yaşamayı tercih ediyor? Bunun nedeni evliliklerin getirdiği yük ve sorumluluklar.
Türkiye’nin çok genç bir nüfusa sahip olduğu, bu genç nüfus arasında yer alan kadınların da giderek daha iyi eğitim aldıkları ve iş hayatına girdikleri görülüyor. Şehirleşme, toplumsal ve ailevi bağların zayıflaması da buna etki eden faktörler olarak görülebilir. Genç, iyi eğitimli, şehirli ve iş sahibi kadınlar, kendi kişiliklerini baskı altına alan evliliklere daha az tahammül ediyor. Kendilerine yeni bir alan yaratma, kendi hayatlarını yaşama düşüncesi ağır basıyor. Evli kadın, çocuk sahibi kadın, aile kadını vs. olmak yerine üretici, para kazanan ve kendi hayatını yaşayan kadınların iş hayatında da başarılı olacağı öngörülüyor.
Bu öngörü adı konmasa da hayatın içinde kendisini gösteriyor. 90’lı yıllara damgasını vuran kadın dergilerine baktığınızda, alttan alta körüklenen bu yeni gelişmenin izleri görülebiliyor. Stil sahibi, modayı takip eden, belli markalardan alışveriş yapan, akşam yemeklerini şık restoranlarda bir arkadaşıyla birlikte yiyen, cinselliğini özgürce yaşayan, iş toplantılarına katılan, tatillerde yurtiçinde ya da yurtdışında seyahate çıkan, dünyayı gezip tanıma hevesinde kadınlar…Bunlar gerçek mi, yoksa bize bir model olarak mı sunuluyor? Kuşkusuz böyle hayatlar var. Ancak bu kişisel ve toplumsal olarak verilen bir mücadelenin ürünü. Türkiye’nin aile yapısı düşünüldüğünde, ekonomik özgürlüğünü kazanamamış bir kadının böyle bir hayat yaşamasının mümkün olmayacağı hepimizin malumu. Bu hayatı mücadele ile elde eden kadınlar da evlilik bağlarının kendilerini fazla sıkmasına izin verecek değil herhalde.
Belki de hepimiz Ayşe Arman gibi yapmalıyız. Bundan sonra artık “Arjantin’de evlenen ilk Türk çift” olamayacağız ama, imzalayacağımız bir kontratla evliliği gerçek bir sözleşme haline getirme şansımız hala var. Birbirini sıkmayan, klasik bir aile ortamında değil eğlenceli bir dünyada yaşayan, hatta aynı evi bile paylaşmayan iki çift. Aslında haftanın üç günü ayrı yaşama ve sokakta karşılaşınca birbirini tanımama maddeleri hiç de fena değil. Dolayısıyla haftanın dört günü evli, üç günü bekarsınız. Ama bu durumda niçin evlenilir onu da anlamış değilim.
Bu örnek aslında tehlikeli bir noktaya işaret ediyor. Birey olmak için çırpınan kadınlar, bireyselliğin bu kadarına da “pes doğrusu” diyeceklerdir. Sonuçta bireysellik herkesin kendi hayatında ne anlam ifade ediyor, önemli olan bu. Hayatımızı başkalarına mı adayacağız, kendi hayatımızı mı yaşayacağız? İkisinin ortasında bir yol bulmak için mi çırpınacağız? Yazının başlığı sizi etkilemesin, keşke cevap vermek bu kadar kolay olsa…

Yeni Ekonomi, ‘karınca adımının depremi’ ile sarsılıyor
E-slogan: Küçük güzeldir

KEREM ÖZDEMİR

  • Internet devi America Online ile içerik ustası Time Warner’ın başını çektiği teknoloji birleşmeleri, büyük olmanın ihtişamı ile gözleri kör etti
  • Ancak hisse senedi sahipleri ve hisse opsiyonuyla çalışan yöneticiler açısından (e -)konominin asıl sloganını, “küçük güzeldir” oluşturuyor Üniversitede okuduğum 80’li yılların sonlarında 2.4 MHz.’lik bilgisayarları kullanıyorduk. Bilgisayarların üzerindeki HP markasının adını anmanın bir kültür göstergesi olduğu o yıllarda, turbo düğmesine bastığınızda bilgisayar 4.2 MHz.’de çalışıyordu. Bilgisayar çalışıyordu da, bilgisayardan iş çıkarmak oldukça zordu.
    Durumu yaşamamış olanlar açısından ne olduğunu anlamak oldukça zor olsa da, yukarıdaki sayıları anlamak için gazete ilanlarına bakmak yeterli. Yaşı biraz ilerlemiş olanlar, çocuklarının burunlarının dibine soktuğu gazetedeki 550 MHz. yazısını görerek bunu çoktan öğrenmiş bile olabilirler. Çocukların istediği bu bilgisayarların fiyatı, yine “bizim zamanımız”daki güzelim ZX Spectrum’lara göre oldukça yüksek. Yani işin, zevkle ve ceple ilgili boyutları birbirinden oldukça farklı.
    Benzer bir ikili gelişmenin yaşandığı alan da yazılım. Hacimleri giderek büyüyen yazılımlar, bilgisayarın kullanımını kolaylaştırıp işlevlerini zenginleştirirken yaygınlaşmaya bağlı olarak büyük fiyat artışlarından uzak durdu hatta tersine bir ilerleme sergiledi. Ancak yazılımın sağladığı yeni olanaklar yeni donanım ihtiyacı olarak “cebe hitap etti.”

    ‘Büyüğe güven, küçüğe oyna’
    Ancak e – işletmeler döneminin yarattığı örnekler bunların tümünü gölgede bırakıyor. Sonradan işin içine giren ülkelerin yetişmiş insan malzemesini çekmek için gelişmiş ülkelerde binbir yol ararken, büyük ileri teknoloji şirketlerinin yöneticilerinin küçük şirketlerde görev almak için kendilerini boşluğa bırakması, örnekleri sıklaşan bir durum.
    İleri teknolojinin yöneticilerini hissedar haline getirme konusundaki ileri konumları, daha fazla kar etmek isteyen yöneticilerin “uçuş cesaretini artıran en önemli etken. Bu, yöneticiler açısından büyük şirketlerin yarattığı güveni gölgede bırakacak derecede etkili olurken, yatırımcıların hanesinde daha ciddi bir gösterge olarak ortaya çıkıyor.
    ABD’de bu yılki hisse senedi performansı değerlendirildiğinde, ağırlıklı olarak teknoloji alanında ortaya çıkan yeni şirketlerden daha yüksek başarı gösterenlerin sadece çok yeni şirketler olduğu sonucuna ulaşılıyor. Daha çarpıcı olan ise, bu tür şirketlere yatırım yapma anlayışının bir ABD yönelimi olmaktan çıkarak Avrupa ve Asya’ya yayılıyor olması. Her iki gelişmeye de zumlamakta yarar var.

    Eski ekonominin “vah”ı kalmadı
    ABD’de Wall Street ve Nasdaq’tan dünyaya bakanlar, çok farklı ruh hallerine sahip. Bu yılın ilk iki aylık döneminde sermayenin köklü sanayi kuruluşlarından teknoloji şirketlerine kaymasıyla Nasdaq’ın yükselişlerinin eşlik ettiği NYSE düşüşleri yaşandı. Bu durum brokerların yüzüne, klasik dönemin vazgeçilmezlerinin vazgeçilmez olmaktan çıkmasının kaygısı olarak yansıyor.
    Bu yılın iki aylık döneminde, teknoloji hisseleri ile neredeyse diğer bütün hisseler arasındaki ayrım açıkça gözler önüne serildi. Asıl olarak imalatçılar, perakendeciler ve bankalardan oluşan Dow Jones sınai ortalamasında tam anlamıyla bir “ricat” yaşandı; dönemin özeti ocak zirvesinden yüzde 15’lik düşüş.
    Buna karşın teknoloji hisselerinin başını çektiği Nasdap bileşik endeksinin aynı dönemi yüzde 13’lük yükseliş ile kapatması, yeninin klasik olandan giderek artan ölçüde ayrıldığının açıkça gösterdi. 25 Şubat’a kadar uzanan dönemde 39 işlem gününün 26’sında iki endeks ters yönde hareket etti.

    Yenilerin hisseleri fırsatların göstergesi
    Eski olanı tamamen gözardı ettiren tablonun daha dikkat çekici yanı, yüksekten uçan teknoloji hisselerinin içinde de bir eski – yeni ayrımını ortaya çıkarmış olması. Microsoft, Apple ve Compaq gibi bilgisayar eksenli genç şirketler için “geleneksel” sıfatının kullanıldığı bu tanımlama yapılıyor. Wit SoundView Technology’nin 200 teknoloji hissesinin oluşturduğu “evreni” ele alarak yaptığı sınıflandırmada, Qualcomm, Cisco, AMD, Sun ve HP gibi “eski” teknoloji ekonomisinin parçası kabul edilen bu türden 102 şirketin hisselerinin, 1999 ocak ayından bu şubata kadarki değer artışı yüzde 136 olarak belirdi.
    Asıl çarpıcı olan sonuç ise, yeni ekonominin altyapısı ile bağlantılı olanlar başta olmak üzere saf Internet şirketleri tarafından elde edildi. Tamamen Internetin yaygınlaşmasının neden olduğu, aynı döneme ait değer artışı, yüzde 1170 oldu. Amazon.com, Commerce One, Inktomi ve VA Linux’un da aralarında bulunduğu bu şirketlerin ortak özellikleri, son birkaç yıl içinde kurulmuş olmalarına bağlı olarak yaşça ve boyut olarak küçük olmaları.
    E, ne denir: önemli olan işlevi.

SEMOŞ / Turgay Karadağ
VECDİ TAMER

Uluslararası deneyim

İnsanlar rahatsız ve mutsuz yaşayabilir, ama umutsuz asla. Umudun ortadan kalktığı yerde tutunmak çok zor.
Oğuz Atay “Tutunamayanlar” yapıtında belki de umudunu kaybedenleri anlatıyordu. Yılmaz Güney’in “Umut” filminde ise umut kör bir yılandır. Hazinenin yolunu arayanlar, mutsuzluk bagajını yılana yükler, ve umutsuzluklarının karanlık dehlizinden kurtulamaz.
Umudunu kaybeden toplumlar dünya sahnesinden çekilir, bir kenara itilir, süründürülür. Umudunu kaybeden bir insanın ise bitkiden farkı kalmaz. Umut ekonominin de motorlarından birisi, ama rakamlara vurulamadığı için göz ardı edilir. Umutsuz insanlardan oluşan bir ekonomi atılım kapasitesini kaybeder. Yarına inanmayan insanlar yatırım yapmaz.
Türkiye gelişmekte olan bir piyasanın her türlü kavgasını veriyor, öyle yaşıyor. Hava toz duman olmuş, herkes diken üstünde.
Ama Türkiye’de umut var. Bütün olumsuzluklara rağmen, piyasalar işliyor. İnsanlar işe girmek, iş sahibi olmak istiyor. İş bulan, işte çalışan, iş sahibi olan insanın prestiji artıyor.
Piyasalar giderek daha da küresel bir görünüme bürünürken, uluslararası deneyim, iş bulmak, işinde ilerlemek isteyen insanlar için büyük bir avantaj ifade ediyor. Şirketler, uluslararası deneyime sahip kişilere eğilim duyuyor.
En güzeli bu deneyimi erken yaşlarda edinmek. O zaman, ön yargılar da adamakıllı törpüleniyor. Kültürlerarası farklara hoşgörülü olmak ne kadar erken öğrenilirse, adaptasyon kabiliyeti o kadar artıyor. Ufukların açılması, fırsat yelpazesini daha geniş açıyor.
Kariyer, zaman içinde yavaş bir evrim geçiriyor. Çeşitli işler, çeşitli deneyimler, yaşam boyunca farklı aşamalardan geçilmesine olanak sağlarken, insanı olgunlaştırıyor. Ancak bu aşamalardan hiçbirisi uluslararası deneyimin kazandırdığı kalitelerle yarış edemiyor.
Küreselleşmiş ekonomide, yerel anlamda başarılı olmak ne kişisel ne de şirketsel anlamda yeterli değil. Dünyanın hiçbir ülkesinde yaşamsal öneme sahip bile olsa aynı bir ürün ya da hizmeti rakipsiz bir ortamda sonsuza kadar sunan bir şirket olmadı ve olmayacak.
Endüstrinin her alanında ve bütün ülkelerde rekabet giderek artan bir hızla devam ediyor. Sınır ötesi ülkelerde işlerin nasıl olup bittiğini bilmeyen bir şirket, bulunduğu ülkede ne denli başarılı olursa olsun, uluslararası rekabet kapasitesine sahip bir başka şirket çok güçlü bir rekabet avantajına sahip olacak, ve o şirketin varlığını tehdit edecektir. Avrupa, Orta Asya, Kafkasya ve Orta Asya’nın kilit ülkesi Türkiye uluslararası deneyimli kişi ve şirketlerin en bol miktarlarda olması gereken bir ülke. Geçmişte bu topraklarda yaşayan bütün uygarlıkların ortak bir noktası var: uluslararası olmak.
Türklerin çağdaş uygarlık düzeyine çıkma çabalarıyla, uluslararası piyasalardaki rekabet gücünün artması arasında doğru bir orantı var.

İş ve Biz

Uzm. Psikolog Hakan ÇELİK

Yöneticimiz uyuyor mu?

Gün olur devran döner, bir zamanların çömezi gelir bir gün yönetici olur. Olacak elbet, deneyim, bilgi ve tecrübelerini artık farklı bir pozisyonda değerlendirecek. Yöneticilik, yönetmek, çalışmak, çalıştırmak, emir vermek, büyük, her şeyi bilen, patron,………vs. Bunlar hep yöneticilik deyince aklımıza ilk gelen unsurlar. Peki bir yöneticiden, bu saydıklarımızın ötesinde neler beklenir. Aslında neler beklendiğini cümle alem biliyor artık. İstenen yöneticiyi oluşturmak için bir sürü eğitim veriliyor. Lider yönetici, yaratıcı yönetici, paylaşan yönetici, stresi olmayan yönetici, pozitif düşünen yönetici, çağdaş yönetici, ……….. vs. bunları da saymakla bitiremeyiz.
Yönetici bu kadar şeyi öğrendiği halde bile ekip arkadaşlarını, altında çalışanları tatmin etmeyebilir. Bugün İnsan kaynakları alanında bir kaç yıldır çok iyi çalışmalar yürütüldüğü söylenebilir. İşletmelerin, yöneticilerinden daha iyi verim alabilmek, çalışanların tatminini yükseltmek ve onların verimini arttırarak sistemli hale gelebilmek için maddi ve manevi yatırımlarına şahit olmaktayız. İşletmeler bu başarılı çalışmaların karşılığını da alabilmektedirler. Gelgelelim sadece iş hayatına iyi bakmakla, çalışanları iş yerinde tatmin etmekle yetinilmemesi gerekliliği, geçtiğimiz Ağustos ayında yaşanan depremden sonra iyice ortaya çıkmıştır.
İnsan bir bütündür, sadece iş hayatını göre değerlendirmek yanlış olur. İnsan aynı zamanda sosyal bir varlıktır. Farklı ortamlarda farklı rollere ve isteklere haiz olurlar. Bir kişiye iş yerinde ne kadar çok eğitim verirseniz verin, eğer ailesinde sorun varsa, depremde yıkık altında tanıdığı insanlar ve akrabaları varsa o insandan yetere derecede verim alamazsınız. O sebeptendir ki, deprem sonrası bir çok işletme çalışanlarına ve yakınlarına bu tip eğitimler verdirdi. Bu eğitimlerin psikolojik destek tarafı da önemli bir süreçtir tabiki. Bunlar hep birbirine bağlı olarak devam eden noktalar siz insana karnı açken, pantolon almaya kalkışırsanız, anlamsız bir iyilik yapmış olursunuz.
İnsan kaynakları alanında iyi çalışmalar var demiştik, fakat bu arada da bir takım naralar atılıyor; insan kaynaktır, kaynak insandır, insan değerlidir, gelişen insan iyidir…vs. Ama bu atılan naralar ve sloganlar hep insanın iş yerinde gelişmesine, kaynak olmasına yönelik çalışmaları beraberinde getiriyor. “İnsan kaynaktır ama iş yerinde” hayır tabi ki, bu söze katılmak mümkün değil. Şimdi sorsanız bir çok yönetici de aynı şeyi söyleyecektir. Peki ne yapmalı ? İnsanı bir bütün olarak algılayıp, bütünsel eğitimine ve gelişime önem vermeli.
Çalışanların bütünsel gelişimi için kurumsal olarak herkesin katılacağı, gruplar oluşturarak, farklılıklara göre grupları belirlemek organizasyonunun da yapmak gerekiyor. Bu eğitim veya eğitimlere mutlaka çalışanların ailelerinin de katılması sağlanmalı. Aileye yönelik eğitimler verilmeli. Bu sayede kişilerin belki de konuşmaya bile çekindikleri konularda bilgilenmeleri sorunları aşmada kolaylık getirecektir.
Bilgilenecekler, hayata, ailesine, iş yerine, çevresine bakış açısı değişecek. Neden çalıştığını farkedecek. Bunun gibi daha sayılabilecek bir çok yarar eğitimi alan insan için geçerlidir. Aynı zamanda bu kişilerin çalıştığı kuruma karşı güveni ve bağımlılığı da artacaktır. Kendisine değer verildiğini hissedecek, kurumu algılama şekli farklılaşacaktır.
İnsanların çalışma nedenleri farklı olabildiği gibi o kurumda olma nedenleri de farklı olabilir. Kurum bu farkları bilmek ve ona farklara uygun stratejiler geliştirmek zorundadır. Evet farklılıklar olacak am zıtlıklar asla. Farklılıklarla geçinmesini öğrenmemiz ve öğretmemiz gerekiyor.
Nasıl ki, iki insan tanışırken ilk önce benzer yöneleri konuşurlar (aaa aynı müzikten hoşlanıyoruz, ben de orayı gezdim ve çok zevk aldım, ben de o kitabı okudum). Hatta benzer yönler bulunmaya çalışılır. Fakat bir süre sonra farklılılar ortaya çıkmaya başlayınca, tahmin edebiliyorsunuz sanırım. Bu durumu bir de iş yerine uyarlayın. İşte bahsedilen bu konu insanlar karşıdakinin farklı olabileceğini bilmeli, farklı olabilir ama aynı amaç uğruna orta noktada birleşilebilir, birleşilmeli. Aslında bu paragraf ayrı bir yazı konusu olmalı, sanırım gelecekte olacak da. Peki işletme eğer böyle çalışmalar yaparsa, ne gibi yararlar sağlar. Bunu da siz düşünün bakalım yöneticiler. Düşünmeye değer sanırım.

Askerliğinizi yaptınız mı?

Ayşen Laçinel

Her birimizin yapısı farklı. Bizi diğerlerinden ayıran da farklılıklarımız. Bunlarla zenginleşiyoruz. Hepimizin asker gönderdiği yada gönderecek olduğu yakınları vardır. Kutsal bir görev bu. Askerlik namus borcu.
Erkek kardeşimi o sabah askere uğurlayacak olmam sürpriz değildi. Şimdi bu akşam, o içeride uyurken birdenbire uzun bir süre kardeşimi göremeyeceğim gerçeği kafama dank etti. Günlerdir, “Kardeşim askere gidecek, Manisa’nın Kırkağaç’ına. Hem de jandarma olacak diye arkadaşlarıma anlatıp duruyordum. Gururlanıyorum, askere gidiyor diye. Onu çok seviyorum. Askerde yakını olanların duyduğu türden bir özlem çekmeye başlıyorum, o ruh hali içine giriyorum.
Okulu bitirip işe girme, sonra askerlik süreci. Askerden dönüş, tekrar iş mücadelesi, evlilik…Yaşam akıp gidiyor. İyi günde, kötü günde daima kendine olan inancınla yaşadığın bir serüvende farklı tatlarda yolculuklar var. Yolculuklar ve yollar. Aslında hiçbir yerde durmuyoruz. Yollar, yolculuklar için. Güle güle kardeşim, güle güle tüm askere gidenler. Güle güle git, güle güle gel. Kardeşimi seven, kardeşimin sevdiği bir ailesi, arkadaşları var. Hepimiz yine hepiniz gibi: “En büyük asker bizim asker,” diyoruz. Öyle uğurluyoruz onu. Askerliğin kutsalllığına inanmak, bir süreliğine de olsa askerimizin yokluğuna alışacağımız anlamına gelmiyor. Çamaşır, havlu, traş bıçağı, telefon kartları (cep telefonuna izin yok), ayakları üşümesin diye keçe…İlk günler için diye alınan askerlik eşyalar. Hazırlanan minik bir çanta. Sonra ayrılık anı gelecek ve üç ay sonra (temel eğitim süresi) görüşmek üzere veda edilecek. Onun için yaşamın değişik bir dönemi bu. Ama askere giden ve onu uğurlayanlar, galiba hepimiz yapacağız bu askerliği. Şimdiki yaşam çizgine verdiğin bir ara bu kardeşim. Geçici bir süre için işine, ailene verdiğin ara.
Böyle bir ara, özellikle iş hayatında çok önemli. İşe girerken, “Askerliğinizi yaptınız mı?” diye soruyorlar. Evlenirken, kız babası da yine, “Askerliğini yapmış mı?” sorusunu yöneltiyor. Yaşamın ilginç anları, araları var. Önemli olan; her durumda, koşulda onurla, inançla durabilmek.
Şimdi biz de askeriz.
Hayırlı tezkereler!

Liderliği getiren düşünce: Wal-Mart tarzı

KEREM ÖZDEMİR
Tel: (0212) 505 64 18 / kozdemir@simge.com.tr

Kırsal kesimde büyük miktarda mal ile çalışan ve iyi bir dağıtım ağına sahip olan mağaza ağının başarılı olacağı düşüncesiyle yola çıkan Walton’ın Wal – Mart mağazaları, ABD’nin ardından Avrupa’nın kentlerine de damgasını vuruyor

Sam Walton ilk Wal – Mart mağazasını açtığında, Arkansas ve Missouri’de çeşitli mağazalar işletmiş bir küçük kasaba tüccarıydı. O zamana kadar edindiği deneyim ile kafasında bir başarı güzergahı oluşturmuştu. Walton, “müşteriler, geniş bir ürün çeşitliliğine sahip olan ve dostça hizmet ile karşılaşabileceklerini bildikleri bir mağazaya yağar” diye düşünüyordu. Wal – Mart mağazalarının, o zamanlar kimsenin kolay kolay inanmayacağı başarı öyküsü bu düşünceden beslenerek ortaya çıktı. Bugün perakende satış alanında liderliği elinde tutan Wal – Mart, faaliyetlerinde sağladığı çeşitlilik ile değişen dünyada da yerini güvence altına alıyor.
Walton’ın küçük kasaba dükkanından miras aldığı “bizim köylü” niteliği ise, mağazalar zincirinin popülerliğinin gelecekte de sürmesinin ikinci dayanağını oluşturuyor. Wal Mart’ın ana vatanı ABD’deki mağazalarında alışverişe gelenler, bu işle görevli kişiler tarafından karşılanıyor; her mağaza lise son sınıftaki bir öğrenciye üniversite bursu sağlıyor; yerel yardım kuruluşlarına para sağlamak için kek satılıyor. Wal Mart mağazalarında, yerel olarak üretilen mallar da sıklıkla ve “gururla” vitrinlerde yer alıyor.

Sam, savaştan döner…
Sam Walton’ın, kendi kimliğini taşıyan mağazalar zincirini kurmaya ve zirveye taşımaya giden yolu, II. Dünya Savaşı’nda çarpıştıktan sonra ülkesine döndüğünde perakende satış alanında çalışmaya karar vermesi ile döşenmeye başlıyor. Savaşın geçmişi sildiği ve savaştan dönen kahramanların işsiz kaldığı bir ortamda Walton, Ben Franklin mallarını satan bir mağaza işletmeye başlıyor ve burada satın alma ile fiyatlandırmayı öğreniyor. Walton’ın öğrendiği önemli bir şey de, iyi anlaşmalar yaparak, bunların sonuçlarını tüketiciye yansıtmak.
Walton, fiyatlandırma ile ilgili ilk önemli deneyimini New York’lu bir imalatçının acentesi olarak çalışan Harry Weiner’e ithaf ediyordu. “Harry, düzinesi 2 dolara kadın iç çamaşırı satıyordu” diyordu merhum Walton, “Biz benzer çamaşırların düzinesini Ben Franklin’den 2.50 dolara satın alıyor ve üçünü 1 dolara satıyorduk. Pekala Harry’nin 2 dolarlık fiyatıyla, dört tanesini 1 dolara satabilir ve mağazamıza şöhret kazandırabilirdik.” Wal – Mart’ın kurucusu bu pratiğin teorisini de “birim karını azaltırken hacmi artırmaya bağlı olarak daha fazla kazanç elde etme” şeklinde ifade ediyordu.

Başarıyı getiren basit hesap
“İşte öğrendiğimiz basit bir ders” diye anlatıyordu Walton, “Diyelim bir malı 80 sente satın aldım. Buna 1 dolar fiyat koyduğumdaki satışımın, 1.20 dolar fiyat koyduğumdakinin üç katı olduğunu keşfettim. Birim başına karım yarısı kadardır ancak üç kat fazla satış yaptığım için toplam karım çok daha yüksekti. Yeterince basit. Ancak bu düşük fiyatla satış yapmanın özüdür: fiyat kırarak, satışlarınızı öyle bir noktaya çıkarırsınız ki, düşük fiyatla satış yaptığınız noktada, yüksek fiyatla satışa göre daha büyük kazanç elde edersiniz.”
Walton’ın, Wal – Mart’ı başarıya götüren fiyat anlayışı konusunda, dikkat çekici bir örnek de “iyi anlaşmayı müşteriye yansıtması” ile ilgili. Wal – Mart’ın, katalog fiyatı 1.98 dolar olan bir malı sadece 50 sente “kapattığı” bir dönemde, mağaza müdürlerinden biri ile Walton arasında bir konuşma geçiyordu. Mağaza müdürünün, katalog fiyatını baz alarak malın 1.25 dolardan satılması önerisi, Walton’dan dönüyordu. “Hayır” diyordu Walton, “Biz 50 sent ödedik. Yüzde 30 kar koyun, hepsi bu.” İyi bir anlaşma yapılıyorsa, bu müşteriye yansıtılmalıydı.

Basit hesaba iyi organizasyon
Sam Walton’ın bu kadar basit olarak anlatabildiği hesabının gerçeklik kazanması, o kadar da basit ve sıradan bir süreç ile olmuyor. Wal – Mart’ın başarıya ulaşmasının arkasında, perakende satış sektörünün en ileri ve etkin dağıtım ağını kurması yatıyor. Bu sistem, her mağazanın müşteri profiline ve bulunduğu bölgede yaşayanların ihtiyaçlarına göre kendi ürün çeşitliliğini belirlemesini sağlıyor.
Mağazalar zincirinin bir diğer çarpıcı özelliği, fiyatların düşük ve müşteri hizmetlerinin niteliğinin yüksek olması; buradaki kilit ifade ise, ‘sürekli olarak’. Şirketin, harcamalarını düşük tutarak sağladığı “sürekli düşük fiyat” yapısı, müşterilerin de alışveriş için “özel günler” beklemesi gereğini ortadan kaldırıyor.
Düşünce, organizasyon ve süreklilik bir araya geldiğinde sağlanan bu başarı, Mart 1992’de ABD Başkanı George Bush’tan Özgürlük madalyasını alırken şu konuşmayı yapmasına yol açıyordu: “Biz hep birlikte çalışıyoruz; işin sırrı bu. Ve sadece Amerika’dakiler için değil herkes için yaşamanın maliyetini düşüreceğiz.” Herkese daha iyi yaşam vaad eden başarılı işadamı, yabancı olmadığımız bir cümleyi de kullanıyordu:
“Başardıklarımızla gurur duyuyoruz; bunlar daha bir şey değil”

İlkeler
Aynı günde hizmet
Wal – Mart mağazalarının, “müşteri taleplerini aynı gün içinde karşılama anlayışı” şirket yöneticileri tarafından ana ilkelerden biri olarak dile getiriliyor. Müşterilere, önemsendiklerini fark ettiren bu ilkenin tipik bir örneği, bir şeker hastası ile yaşanıyor. Ensülin iğnesini yanlışlıkla çöpe atan müşteri pazar sabahı eczane bölümü kapalı olan mağazaya geldiğinde, “telefon diplomasisi” işlemeye başlıyor ve durumun ciddiyetine uygun düşen biçimde eczanenin açılması sağlanarak sorun gideriliyor.

On adım kuralı
Sam Walton’ın çocukluğundan beri uyguladığı ve çalışanlarından da uygulamalarını istediği bu yöntem, arada 10 adım kaldığında çalışanın müşterinin gözlerinin içine bakarak, “nasıl yardımcı olabileceğini” sormasına dayanıyor.

Ayrıntılara özen
Wal Mart çalışanları, müşterilerin tekrar tekrar mağazalarına gelmelerini sağlamak için müşterilere beklentilerinin üzerinde hizmet vermeye çalışıyor. Bunu yapmak bazen son derece kolay olabiliyor. Güleryüzlü karşılama, isim hatırlama ve hatta satın alınanların taşınmasına yardımcı olma, basit birer örnek.

Amigo satıcılar
Wal Mart çalışanları her sabah, Walton’ın Güney Kore ziyareti sırasında bir tenis topu fabrikasını ziyaret ederken gördüğü, slogan atma ve beden eğitimi seansını gerçekleştiriyor. Bu, günün yüklü çalışmasından sıyrılmanın bir aracı olarak görülüyor.

1962’de başlayan zirve yolculuğu
İndirimli fiyatlarla mal satılan ilk mağazasını 1962’de kuran Sam Walton’ın Wal Mart mağazalar zincirinin adı bugün diğer ülkeler gibi Türkiye’de de sıklıkla duyuluyor. Walton’ın mağazası bu noktaya gelirken, bu başarının tohumunu eken düşüncesi de perakende satış tarihine yazılmış bulunuyor: “Büyük ölçekli bütçeye sahip olan perakendeciler, kırsal alanlarda fazla bir rekabet ile karşılaşmayarak daha rahat başarı sağlayabilir. Bunu yaparken gerek duydukları, büyük miktarda mal alarak çalışmak ve iyi organize edilmiş bir dağıtım şirketine sahip olmaktır”
Günümüzde Walton’ın Wal – Mart mağazaları, dünyanın en büyük perakendecisi olarak anılırken, kırsal bölgelere yönelik anlayışını da genele yaymış durumda. Mağazalar, halka yakın gelen atmosferleri, çalışanlarının görevlerine bağlılığı ve düşük fiyatları ile sevimli bir tablo oluştururken, diğer yönünü “sınıf katili” lakabı anlatıyor: düşük fiyatları ve büyük miktarda mal ile çalışmasıyla rekabet edemeyen küçük işletmelere yaşam şansı tanımıyor, Wal Mart.

En iyi marka kendi markandır

Prof.Dr. ARMAN KIRIM

Marka farklılaşmadır ve marka ile malınızı farklılaştırabildiğiniz sürece rakiplerden daha yüksek fiyata ve daha fazla miktarda satabilirsiniz

Danışmanlık yaptığım, ya da bazan bu konuda ön görüşme için gittiğim firmalarda, ilk başta akıllı gibi gelen fakat oturup düşündüğünüzde çok tehlikeli olan bir pazarlama yaklaşımı ile karşı karşıya kalıyorum: megabranding. Yani ‘mega marka’ yaklaşımı. Bu, şu demek. Örneğin dünyanın mega (çok büyük) markalarından biri olan Coca Cola’yı ele alalım. Eğer bir pazarlama danışmanı bu firmaya gidip dese ki, bakın siz çok büyük bir markasınız ve bu markanın gücünü kullanarak diğer markalarınızı aynı şemsiye altında pazarlayın. Yani, Coca Cola ile birlikte Diet Coke, Cherry Coke, Sprite vs. tümünü bir çatı altında pazarlarsak, bir yandan büyük markanın gücünden yararlanır, diğer yandan ise merkezileşmeden dolayı çok ciddi maliyet tasarrufları sağlarız. Eğer bu dev firma da, olur ya, bu önerilen stratejiyi kabul ederse, bak sen felakete.
Bunun nedeni şurada yatıyor. Birincisi, markanın temel amacı müşteri gözünde sizin ürününüz lehine bir farklılık yaratmaktır. Müşteri markayı duyduğu ya da gördüğü anda, kafasında bu markanın ifade ettiği farklı özellikler çağrışır. Durum böyleyken siz gidip de tümünü aynı şemsiye altında pazarlamaya başladığınızda müşteriye dersiniz ki, kardeşim bakın, benim tüm markalarım aynıdır ve aralarında hiç bir fark yoktur. Sonra? Bir yandan merkezileşme nedeniyle tasarruf sağlayayım ve büyük markanın gücü ile satışlarımı arttırayım derken bir de bakarsınız ki satışlarınız ve karlarınız düşmüş. Neden? Çünkü ‘marka’nın asıl amacı olan farklılaştırma mantığına taban tabana zıt bir iş yaptığınız için.
Maraka farklılaşmadır ve marka ile malınızı farklılaştırabildiğiniz sürece rakiplerden daha yüksek fiyata ve daha fazla miktarda satabilirsiniz. İşte o nedenle ‘mega marka’ fikri yanlış bir fikirdir.
Mega marka fikrini savunanlar size aynı zamanda şu parlak fikirle de geleceklerdir: dikkat edin, farklı markalarınız bir diğeri ile özellikler açısından çakışmasın ve birbirleri ile rekabet etmesin. Bu, bazı bankaların uygulamakta olduğu ‘bölge’ anlayışına çok benziyor. Buna göre belli bir banka şubesi kendi bölgesinin sınırlarını belirliyor ve hiç bir diğer şubenin bu bölgede pazarlama yapmasına genel müdürlük izin vermiyor. Yani, o şube pazarlamada kötü ise, başka ve daha atak bir şube bu mahalleye girmeyecek ve tüm diğer bankalar gayet rahatlıkla burada at koşturabilecek. ‘Portföy yönetimi’ denilen bu yaklaşım da tehlikeli bir yaklaşım. Yani markalarının her biri için sınırlar belirleyeceksin ve hiç bir diğer markanın bu sınırlardan içeri girmesine izin vermeyeceksin. Diyelim ayakkabı üretiyorsun ve beş kategoride beş tane farklı markan var.
Diyorsun ki hiç bir marka birbirinin sahasına girmeyecek. Üstelik bir de diyorsun ki, tümünü aynı pazarlama biriminin şemsiyesi altında pazarlayalım. Çok ciddi tasarruf sağlarız.
Bu da megabranding kadar yanlış bir şey. Rakipleriniz için ise süper güzel bir şey. Sizin bu kararınızı duyduklarında eminim güzel bir ooh! çekerler. Ne güzel! Tüm piyasayı onlara bıraktınız. Peki neden? Eğer sen kendi markanla bire bir, kafa kafaya, kıran kırana rekabet etmezsen bil ki rakip markalar bu işi gayet iyi yapacaklardır.
Bir de ‘odaklanma’ diye bir şey var. Eğer sen markalarını birbirinden ayırır ve her marka için ayrı bir satış ve pazarlama örgütü kurarsan, hepsine ayrı ayrı hedefler verirsen ve birbirleri ile performans bazında da rekabet etmeleri gerektiğini söylersen durum senin için çok yararlı olacaktır. Böylece her grup kendi markasına odaklanacak ve kendi hedeflerine doğru koşacaktır. Bu, senin diğer markandan piyasa çalmak anlamına gelse bile. Çünkü bil ki, eğer sen kendi piyasandan pay kapmazsan başkaları bunu mutlaka yapacaktır.
Size bir örnek vereyim. Coca Cola firması 1993 yılında bu stratejiyi çok akıllı bir şekilde uyguladı. Yani, kendi markaları ile rekabet etme stratejisini. Sprite, Coca Cola firmasının ‘lemonlime’ ya da gazoz piyasasındaki markasıdır. Ve bu markayı o döneme kadarki konumlamaları da aynen bu kategori içindeydi. Fakat zaman içinde şunu gördüler ki ‘gazoz’ kategorisi pek fazla büyümüyor. O zaman bunu tüm ‘meşrubat’ kategorisinde konumlandırmaya karar verdiler. Yani gazoz kategorisinden çıkaracaklar ve genel olarak her tür meşrubat gibi algılanacak bir tanım verecekler. Bunu yapınca elbette Coke ve Diet Coke gibi kendi en ciddi markaları ile kafa kafaya geleceklerdi. Ama yaptılar ve Sprite’ı yeni tanımı ile genel meşrubat piyasasına soktular. Sonuç?
Sprite dünyanın en hızlı büyüyen meşrubatı haline geldi. Satışları dört yıl içinde üçe katlandı ve bir milyar kasaya çıktı. Şirket diğer markaları da aynı mantıkla konumlandırmış olduğu için aynı dönem içinde Coca Cola firmasının satışları yüzde elli arttı ve on milyar kasadan on beş milyar kasaya ulaştı. İşte size marka stratejisi.

Portföy Yönetimi Yaklaşımı

‘Portföy yönetimi’ denilen bu yaklaşım da tehlikeli bir yaklaşım. Yani markalarının her biri için sınırlar belirleyeceksin ve hiç bir diğer markanın bu sınırlardan içeri girmesine izin vermeyeceksin. Diyelim ayakkabı üretiyorsun ve beş kategoride beş tane farklı markan var. Diyorsun ki hiç bir marka birbirinin sahasına girmeyecek. Üstelik bir de diyorsun ki, tümünü aynı pazarlama biriminin şemsiyesi altında pazarlayalım. Çok ciddi tasarruf sağlarız. Bu da megabranding kadar yanlış bir uygulama.

Globalleşme, yeni ekonomi ve Türkiye

ADNAN NAS

Geçen yazıda etrafından uzaklaşmayacağımız, aktüel ve sıcak konularda bile mutlaka temasta kalacağımız bazı paradigmalardan söz etmiştik. Bunlar arasında verimlilik, rekabet, saydamlık üzerine özel vurgu yapmıştık. Bugün de artık neredeyse herkesin günlük jargonuna giren iki diğer kavrama değinmek istiyorum: Globalleşme ve Yeni Ekonomi.
Aslında gözden kaçırılmaması gereken bir nokta, bu ve benzeri kavramların birbirleriyle son derece interaktif bir ilişki içinde oldukları ve bu haliyle işletmeyi (ve tabii insanı) kuşatmaları. Kesin çizgilerle birbirinden ayrılması mümkün olmayan ama hep birlikte bir tutarlı bütünü, giderek daha fazla şekillenen yeni çağ paradigmasını oluşturan parçalar bunlar…
Globalleşmeye değişik genişlikteki açılardan bakılarak farklı tanımlamalar yapılıyor. Bunların hiçbiri yanlış değil ama eksik; çünkü globalleşme, öyle anlaşılıyor ki, ilgilendirdiği tarafların çıkarlarından ve pozisyonlarından bağımsız bir süreç. Tıpkı piyasa, para ya da teknoloji gibi. Ancak onu erken tanıyana ya da uyum gösterene kuşkusuz avantaj kazandırıyor. Bu anlamda globalleşmenin mutlaka zenginden yana, yoksula karşı bir trend olduğunu iddia etmek yanlış. Çünkü sonuç itibariyle globalleşme, insanların (ve tabii işletmelerin) serbestçe karar verebilecekleri seçeneklerin şaşırtıcı ölçülerde artmasıdır. İnternet kullanımının yaygınlaşması, bu ekonomik realiteyi hane halkı düzeyine kadar şimdiden hissettirmiş durumda. Bu ise bir yandan pazarın uluslararası boyutlarının hızla gelişmesini sağlarken, öte yandan ve daha önemlisi, bu pazarda kalıcı olmayı ciddi bir şekilde güçleştiriyor. Etkinlik ve verimlilik hiç olmadığı kadar somut bir ölüm kalım koşulu haline geliyor. Bunun tüketiciye yansıması da, doğaldır ki, maliyetlerin çarpıcı bir şekilde düşüşü olarak ortaya çıkacak. İşte tam bu noktada “yeni ekonomi”nin temel özelliği şekilleniyor. Bilgi teknolojilerindeki hızlı değişme ve global rekabet maliyet yapısını bir bütün olarak aşağı çekiyor. Bu alanda öncülük eden ya da hızla uyum gösteren ülkeler ve işletmeler, rekabet güçlerini inanılmaz şekilde arttırıyorlar. AB liderlerinin 20 Mart’ta Lizbon’da bu alanda ABD’yi yakalamak için bir tür seferberlik özelliği taşıyan kararlar almak ihtiyacını hissetmeleri boşuna değil.
Dikkat çekici bir gelişme de yeni ekonomi eksenindeki globalleşmede, büyüme ya da ölçek büyüklüğü gibi parametrelerin eski önemlerini yitirmeleri. Son zamanlarda Türkiye’ye de yansıyan şirketler arası birleşmeler karşısında bu yargı tartışmalı bulunabilir ama birleşmeleri başarılı kılacak ölçüt, ölçek büyüklüğünden çok verimlilik ve maliyetleri düşürme gibi yeni ekonomi parametrelerine uyum sağlamak.
Hal böyle iken bu hafta gazetelerde yer alan bir haber, Türkiye’nin durumu ile ilgili yeni bir kötüleşmeyi ortaya koydu. İsviçre merkezli Uluslararası Yönetim Geliştirme Enstitüsü’nün bu yıl için açıkladığı “Dünya Rekabet Gücü Listesi”, 47 ülke arasında Türkiye’nin beş basamak aşağı inerek 42nci sıraya düştüğünü gösterdi. Altyapı, kamu yönetimi, işletme yönetimi, globalleşme, teknoloji ve insan kaynakları gibi yüzlerce kriter açısından yapılan sıralama Malezya, Kore, Çin, Tayland ve Filipinler gibi Uzak Doğu ülkelerinin, Macaristan, Slovenya, Çek Cumhuriyeti, Polonya gibi Doğu Avrupa ülkelerinin, Şili ve Meksika gibi Amerika ülkelerinin hep bizim önümüzde olduğunu belgeliyor. Şimdilik arkamızda olanlar da Rusya, Hindistan ve Endonezya gibi bizden farklı yapısal sorunları olan ülkeler. Belli ki durum acil. Artık Türkiye’nin kısa vadenin kısır döngüsünden kurtulması ve temel paradigmalara yönelmesi gerekli. Bunun için de eğitimde ve teknolojide dehşetli atılım yapmalıyız. Unutmamalıyız ki son tahlilde yerimizi, kısa vadeli para ve maliye politikaları değil, bireyimizin ve işletmelerimizin verimliliği belirleyecek…

Kurt kocadı

BURAK MERGEN
Tel: (0212) 505 64 04 / bmergen@simge.com.tr

Üst düzey yöneticilerinin teker teker ayrılmasıyla fonlarının büyük bölümünü nakite çeviren ünlü yatırım gurusu George Soros, piyasalardaki 20 yıllık şöhretine son noktayı koymaya hazırlandığının sinyallerini verdi

Piyasalara 20 yıl boyunca damgasını vuran ünlü spekülatör George Soros, yaptığı açıklamalarla yine herkesi şaşırtmaya devam ediyor. Ağustos ayında 70 yaşına girecek olan Soros, bu kez inzivaya çekileceği izlenimi veren sözler sarfederek piyasalarda hayret uyandırıyor. Soros’un piyasalardan elini eteğini çekeceği yönündeki açıklamaları bir devrin daha son bulduğu yönünde yorumların yapılmasına neden oluyor. Özellikle Tiger Fonunun yöneticisi olan Julian Robertson ve piyasaların bir diğer duayeni Warren Buffett’ın da eski etkinliğini kaybetmeleri, piyasalarda makro ögeler üzerine odaklanarak yatırımlarını yönlendiren büyük yatırımcıların çağının sona erdiği yönündeki tartışmaları alevlendirdi.

Mikro düşünebilen kazanıyor
Ekonomilerde hızlı bir değişim yaşanıyor. Bazılarının deyimiyle mantık dışı gelişmelerin yaşandığı ve giderek mikrolaşan piyasalarda rasyonel olanların sonu geliyor. Nitekim Soros ve diğer büyük fon yöneticilerinin servetlerini nereden yaptıkları incelendiğinde bu dönemin sonuna gelindiği bir kez daha ortaya çıkıyor. Artık piyasalarda Berlin duvarının yıkılmasının Mark üzerinde yaratacağı etkiyi önceden tahmin ederek yatırım yapmak pek de geçerli bir şey değil. Büyük jeopolitik gelişmeleri tahmin ederek bahse girmenin zamanı geride kaldı. Şimdi piyasalarda yükselen değer olarak yeni ve radikal teknolojilere yatırım yapmak gösteriliyor. Yani risk sermayesi yöneticileri yatırımın yeni kahramanları olarak karşımıza çıkıyor.

Büyükler büyük oynardı
Tarih boyunca yatırımcılar ikiye ayrıldılar. Bunlardan ilki Soros’un da içinde bulunduğu para birimleri ve ülke ekonomilerinin izleyeceği yön hakkında tahminlerde bulunan büyük yatırımcılardı. Diğeri ise tam tersine yeni şirketler ve endüstriler üzerine tahmin yürüterek para kazanmaya çalışan küçük yatırımcılar oldular. Küçük yatırımcılar ekonominin mikro olarak adlandırılan öğelerine yönelirken, büyük yatırımcılar ise ekonominin daha geniş bir resmini değerlendirmek zorunda kaldılar. Yüzyıllar boyunca değişen şartlar yatırımcıları da bazen makro, bazen de mikro düşünmeye itti. İşte günümüzde de yaşanan gelişmeler yatırımları yönlendirmedeki trendin yeniden değişmeye başladığını ortaya koyuyor.

Balon sonunda patladı
Bir zamanlar oluşturduğu fonlarda 22 milyar doları yöneten Soros, oyundan çekildiğini söylüyor. Ünlü spekülatör geçtiğimiz haftalarda yaptığı bir açıklamada uluslararası piyasalarda ağırlığını yeteri kadar duyurduğuna inandığını açıklayarak, “Daha fazla ün yapmak istemiyorum. Artık elimdeki sermayemi muhafaza etmeye çalışacağım. Yaşımın ilerlemiş olmasına bağlı olarak daha tutucu hale geldim” diye konuştu. Fonu’nu yeniden organize etmeye çalışan yaşlı kurt, “Yeni ekonomiye hızlı bir dalış yaptık ama bu hoşgeldiniz faslı gereğinden fazla uzun oldu. Balon patladı ve artık ringlere şimdilik yeniden dönmeme gerek olmadığını düşünüyorum” diyor.

1956’da başlayan şöhret
Macaristan doğumlu bir Yahudi olan Soros, Nazi işgalinden kaçarak 1956’da New York’daki aracı kurum olan F.M. Mayer.’de çalışmaya başladı. 40 yıl sonra İngiliz Pound’u üzerinde oynadığı 10 milyar dolar ile Pound’un devalüasyonuna yol açarak ünlenen Soros, bu işleminden cebine 1 milyar dolar atmayı başarmıştı. Dünyanın en büyük riskten arındırılmış fonlarından birine sahip olan ünlü spekülatör, her ne kadar piyasalardan çekildiği yönünde izlenim verse de, yine de koca kurt akıllarda birtakım soru işaretleri bırakmaya devam ediyor.

Tek adam olmayı seviyor
Soros’un yönettiği fonların toplamı 1998 yılının Temmuz ayında 22 milyar dolara ulaşarak en tepe noktasına çıkmıştı. Ancak özellikle teknoloji hisselerinde yaşanan düşüşler ile bu fonlar şimdi 11 milyar dolara kadar geriledi. Soros halen 6.5 milyar dolarlık Quantum Fonu’nun beşte üçünün sahibi. Fondaki paranın yönetiminin büyük kısmını kendisinin gerçekleştirdiğini söyleyen Soros, “Enerjimin büyük kısmını paranın yönetimini tek başıma gerçekleştirmekten sağlıyordum. Bir zamanlar gerçek bir piyasa kurduydum” diyor.

Kavga keyfini bozdu
Nisan ayının ilk iki haftasında Internet şirketi hisselerinin büyük oranda değer kaybetmesiyle birlikte Quantum Fonun varlıkları yüzde 20 küçülmüş ve Soros ile fonun üst düzey yöneticilerinden biri olan Druckenmiller’ın arası açılmıştı. Yaklaşık 1 yıldır fondan ayrılacağını söyleyen 41 yaşındaki Druckenmiller, Soros’un internet hisselerini satması uyarısı üzerine ayrılmanın tam zamanı olduğunu düşünmüş ve 1.2 milyar dolarlık Quota Fonu’nun yöneticisi Nicholas Roditi ile birlikte Soros’u terketmişlerdi. Bu istifaların ardından ise Soros’un adeta keyfi kaçmış ve piyasalarda eskisi kadar etkili olmayacağı yönünde mesajlar vermeye başlamıştı. Ünlü spekülatör fondan elde edeceği yıllık gelir hedefini de yüzde 15’e kadar geri çekmişti.

Keşfedilecek çok servet var
19. yüzyılın karmaşasının ardından dünya şimdilerde çok durağan bir hal aldı. Sovyetlerin yıkılmasının ardından Amerika tek güç olarak hakimiyetini sürdürürken, Avrupa’da da hiç bir zaman olmayan bir huzur ortamı yaşanıyor. Buna bağlı olarak ekonomilerde de büyük dalgalanmaların dönemi geride kalmış gibi gözüküyor. Para birimleri de Dolar, Euro ve Yen olmak üzere üç ana bloğa ayrılıyor. Bu da makro düşünen büyük yatırımcıların pek fazla yapacak bir şeyi kalmadığını ortaya koyuyor. Fakat günümüzde halen keşfedilmeyi bekleyen servetler var. Ancak Soros ve makro düşünen diğer büyük yatırımcılar bu servetleri nerede bulacaklarını eskisi kadar iyi tahmin edemiyorlar. Yani burunları güzel koku alamayan “kocayan kurtlar”, eskisi kadar iyi iz süremiyorlar.

  • Adı: George Soros
  • Görevi: Yönetim Kurulu Başkanı
  • Şirketi: Soros Fund Management
  • Yaşı: 69
  • Eğitimi: London School of Economics, 1952
  • Sloganı: “Son 5 yıl içerisinde tüm zamanımı, enerjimi ve paramı Orta ve Doğu Avrupa’ya adadım. Çünkü inanıyorum ki bu bölgenin kaderi modern toplum ve uygarlığın geleceğini belirleyecek”Hayır işlerine yönelecek
    Para kurdu olarak adlandırılan Soros’un hayır kurumlarına daha fazla zaman ayırabileceği de söyleniyor. Nitekim, Soros hali hazırda 31 ülkede bu konuda faaliyet gösteren birçok kuruma fon aktarıyor. Ayrıca ünlü yatırımcının kendi kurmuş olduğu International Science Foundation (Uluslararası Bilim Vakfı) ve Central European University (Merkezi Avrupa Üniversitesi) iki müessese de bulunuyor. 1998 yılında Soros’un bu hayır kurumlarına aktardığı para 578 milyon dolara ulaştı. Soros da bu konu hakkında, “Bu vakıflar ben olmadan da hayatlarını sürdürebilecek düzeye geldiler. Böylelikle hayatım sonlandığında dahi adım yaşamaya devam edecek” diye konuşuyor.

    “Kaçış” stratejisi oldu
    1930 yılında Budapeşte’de doğduğunda ismi Dzjchdzhe Shorash olan Soros, Nazi işgalinden kaçarken yaşadıklarından aldığı ilham ile bir yatırım stratejisi oluşturduğunu söylüyor. Soros, kitaplarında da büyük diktatör olarak bahsettiği Hitler’den kaçış süresinde yaşadığı deneyimleri yatırımlarına aktardığını belirtiyor. Kariyerine 26 yaşında New York’ta aracı kurum Mayer için hisse senedi alıp satarak başlayan Soros, daha sonra 1969’da Quantum Fonu’nun ilk tohumlarını attığı Arnhold & S. Bleichroeder’de çalışmaya başladı. Soros’un kendi işini kurması ise ancak 1973’te gerçekleşti. İngliz sterlini ile oynayarak yapmış olduğu ünün yanısıra Soros, Berlin duvarının yıkılmasının ardından mark ile de benzer bir oyuna girişerek şöhretine şöhret katmıştı. Japonya’da hisse senetleri piyasasının tavan yaptığı 1989’de zor bir karar daha vermeyi başaran Soros, düşüşten önce bu piyasadan çıkarak prim yapmıştı. Ancak ünlü yatırımcının şöhreti, 1998 yılında Rusya’da yaşanan devalüasyonda servetinin bir kısmını kaybetmesinin ardından parlaklığını yitirmeye başladı.

Yeni modeller – 2

Prof.Dr. ARMAN KIRIM / arman@fedtraining.com.tr

Geçen hafta bu sayfada değişen iş dünyasında ya da oluşmaya başlayan ‘yeni ekonomide’ gözlemlemekte olduğumuz belli başlı mega trendler üzerinde durmuş ve altı farklı trendin/patternin çok ciddi bir etkisinin hissedildiğini vurgulamıştım. Bugün bu mega patternlerin son ikisi üzerinde durmak istiyorum.
Mega patternlerin, yani tüm sektörleri yaygın birşekilde etkileyen trandlerin beşincisi, sektörlerde “de facto standard” oluşturma patterni. Müşteriler standardı çok sever. Ve bazı kurumlar bunu sağlayarak çok büyük değerler yaratabiliyor. Ancak günümüzde standartların rolü oldukça değişti. Eskiden standartlar dıştaki rakipleri dışarıda tutmak için kullanılırdı (Avrupa’daki prizler gibi). Bugün ise standartlar müşteriye çok önemli yararlar sunuyor:

  • Müşterilere kalite güvencesi veriyor (FDA standartları, ISO 9000 vs.)
  • Peformans seviyelerini garantiliyor ( PC’lerde işlemci hızı, stereo ses kalitesi, enerji tüketim seviyesi)
  • Farklı üreticilerin ürünlerini aynı amaçla kullandırması (VHS, IBMuyumlu PC’ler) ve
  • Kullanım verimliliği sağlaması gibi (Microsoft Windows).”Adil” bir dünyada bu zor standart koşullarını yerine getirmek için aşırı çaba harcayan üreticilerin bunun karşılığında bir mükafat beklemesi gerekir. Ancak bugünün dünyasında pek çok standart bunun tam tersini yapıyor: üreticileri emtialaştırıyor. Sonuçta müşteride fiyat/performans denkleminin “perfromans” kısmını hallediyor ama geriye ne yazık ki sadece “fiyat” meselesi kalıyor. Yani performansı garantili olan ürünler arasında hangisi daha ucuz sorusu ortaya çıkıyor. Nasıl bir paradoks değil mi?
    Oysa sektörlere “de facto standart” patterni geldiğinde değerlerini arttırmak isteyen üreticiler için standarda uymaktansa bu standarda doğrudan kendilerinin sahip olması daha kritik bir hale geliyor. De facto standart patterninde üreticiler iki yoldan birinden kar edebiliyorlar:
    1. ürünlerini belli bir kar marjıyla satmak ve farklılaşmış performans teknolojileri ile pazar payı elde etmek,
    2. değer zincirinde en fazla rekabet üstünlüğüne sahip oldukları alanda bir standart oluşturmak.
    Bu opsiyonlardan ikincisi bundan 15-20 yıl önce bugün olduğu kadar kritik bir rol oynamıyordu. Ancak bunun önemi bugün her zamankinden daha fazla. Bun çok güzel bir örnek Nellcor Puritan Bennett. Sizler için çok bilinen bir isim olmayan Nellcor, ABD kökenli bir tıbbi teşhis kuruluşu. 1990’lı yılların ortalarında “nabız oksimetresi” adlı bir cihaz geliştiriyorlar. Bu cihaz, parmakların ucuna takılan elektrodlarla kandaki oksijen seviyesini ölçüyor. Ancak ABD’deki hastanelerden birisi, bir hastası üzerinde bu cihazı kullanmadığı için hasta tarafından mahkemeye veriliyor ve tazminata mahkum oluyor. Bu dava, Nellcor’un cihazının mutlaka kullanılması gerektiği konusunda tüm hastanelere çok ciddi bir uyarı oluyor.
    Bunun üzerine Nellcor, bu potansiyel talep karşısında üretimi arttırmak ve piyasayı tek başına ele geçirmektense, kendilerine ait olan patentli algoritmaları onlarca rakibine lisans karşılığı veriyor. Bu algoritmalar, rakipler tarafından da üretilen oksimetrelerde ‘de facto standard’ olmaya başlıyor. Tüm bunların sonunda Nellcor’un payı yine %50’lerde seyrediyor zira bu konuda çok ciddi bir imaj üstünlüğüne sahip. Dahası, şirketin piyasa değeri inanılmaz ölçülerde yükseliyor.
    Bunun tam tersi davranışa örnek ise Aplle Computers. 1990’lı yıllara kadar Apple’ın grafik interface’i Microsof’tunkinden çok daha üstündü. Apple, rakipleri ile bir koalisyon kurmak ve Apple interface’i de facto standard haline getirmek yerine daha fazla bilgisayarı daha yüksek fiyattan satmayı tercih etti. Gerisi tarih! Microsoft, kendi grafik interface’ini standart haline getirmek suretiyle piyasa değerini $100 milyar arttırdı.
    Elbette buradan, her zaman bu strateji doğrudur sonucu çıkartılmamalı.
    Fakat yarar sağlayan firmaların gelişmesine bakıldığında, bu amaçlı koalisyonlar kurmanın çok önemli bir stratejik silah olduğu gene de baskın bir şekilde ortaya çıkıyor.
    Mega patternlerin altıncısı “teknoloji zemini kaydırıyor” patterni. Bir başka deyişle, teknolojik değişim sonucunda sektörlerdeki güçler dengesinin el değiştirmesi.
    Teknolojik yenilikler artık her gün karşımıza çıkıyor. Ancak bazı çok özel teknolojiler var ki bunlar çok özel sonuçlar yaratıyor. Bunların piyasaya girişi ile birlikte stratejik manzara tamamen değişiyor. Bu etkiler teknolojinin sadece performansı iyileştirmesiyle kalmıyor. Bu gelişmeler, güçleri çok büyük ölçüde yeniden dağıtıyor. Bazı şirketleri oyunun dışına atabiliyor. Diğerleri ise rakipleri, müşterileri ve tedarikçileri ile olan tüm temel ilişkilerinin yeniden tanımlandığını görüyor.
    Bu, “teknoloji zemini kaydırıyor” patterni, yeni bir teknolojik gelişimin oyundaki tüm oyuncuları alıştıkları pozisyondan dışarı çıkardığı zamanlarda oluşuyor. Televizyon, video (VCR), otomobil ve bilgisayarda belli başlı örnekler mevcut. TV’nin bulunuşu gücü önce TV üreticilerine kaydırıyor. Ancak TV’nin bir reklam mecrası haline dönmesi, tüketici ürünlerinde daha önceleri gücü elinde tutan Sears gibi perakendecilerden, P&G, Philip Morris, Kellogg’s gibi üreticilere kaydırıyor. Daha sonra ise güç Holywood stüdyolarına kayıyor ve TV üreticileri bu kendi buldukları teknolojiden zarar etmeye başlıyorlar. Tüm diğerleri ise kar ediyor. Teknolojinin zemini kaydırma patterni kendisini en güçlü şekilde günümüzde de gösteriyor: internet. Internet teknolojisindeki gelişim tüm piyasalarda güçler dengesini yeni baştan belirliyor.
    Üç haftadır bu sayfada yazdıklarım dünyada bugün gözlenen temel mega trendler. Ama bunların çok daha detaylı incelemesi de mümkün. Bundan sonra bu detaylara bakacağım.

Değişimde doğru yolu bulmak

ATİLLA AKINCI

Ne zaman kalemi elime alıp birşeyler yazmak istesem aklıma ilk gelen şey değişim oluyor. İnsan hakları ve organizasyonel alanda “Bütün yollar Roma’ya çıkar” misali, tüm yollar değişime çıkıyor. Hangi konuya değinmek istesem, değişim ve yeniden yapılanma sürecini tamamlayamayan organizasyonel uygulamaların başarılı olma şanslarının çok düşük olabileceğini düşünerek vazgeçiyorum. Önce sağlıklı bir değişim ve çağı yakalayan bir vizyon diyorum. Ben, geleneksel yapılarda sıkışıp kalan organizasyonlarda, bugünkü anlayışla yapılabilecek hiçbir uygulamanın günümüzde başarı şansı olmadığını düşünüyorum. Sadece başarılı olmamakta değil, ayrıca organizasyonlara maddi ve psikolojik zarar verdiğine inanıyorum. Yüksek maliyeti ve organizasyonlarda yarattığı sistem yorgunluğu ile gereksiz her uygulama, prosedür ve formun kurumların sırtında yük oluşturduğu gerçeği, çağımızda tüm otoritelerce kabul gören bir düşünce. Evet işte bu düşüncelerle, karşınıza yine değişim konulu bir yazıyla çıkıyorum… Arada bir kendi kendime soruyorum; değişmek mi zor değşitirmek mi? Her ikisi de çok zor, ancak bence bu sorunun cevabı değiştirmek olmalı. Değişimin yaşandığı kurumlarda, İngilizce tanımıyla “Change Agent” denilen ve değişimi koordine eden grupların, günümüzde cevaplanması çok zor sorulara muhatap olduklarını görüyorum. Adeta bu koordinasyon gruplarının, değişimi gerçekleştirip, işte değişim gerçekleştirildi buyurun hayırlı olsun demeleri bekleniyor. Oysa değişim, organizasyondaki tüm çalışanların birlikte gerçekleştirmeleri gereken bir uygulama değil mi? Gandi’nin söylediği gibi; değişimi gerçekleştirmek için önce kendimizi değiştirmekten işe başlamamız şart değil mi? Kendimizi değişteremezsek, doğal olarak organizasyonlarımızda değişmeyecektir. Unutmayalım ki bir organizasyonun değişmesi ancak tüm çalışanlarının yaratıcı fikirleri ve gayretlerinin konuya odaklanması ile gerçekleşebilir. Yani değişim isteniyorsa, bir ölçüde herkes elini ateşe sokacak.
Bana bu alanda yöneltilen detay sorulara cevap vermekten kaçınarak, genelde konunun temel felsefesi ve prensiplerine dayanan cevaplar vermeye çalışıyorum. Bu arada, birkaç yerde de konuyla ilgili şu fıkrayı anlattım: Adamın biri, aklını hayatın sırrını öğrenmeyle bozar, bu alanda okumadığı kitap, konuşmadığı kimse kalmaz. Ancak ne yaparsa yapsın, tatminkar bir cevap alamaz. Derken birgün karşılaştığı birisi, Himalayaların yüksek tepelerindeki bir “Guru”dan bahseder. Der ki; hayatın anlamını bilse bilse, dağlarda yaşayan Guru bilebilir. Merak bu ya bizimki, dere tepe yol alır ve büyük zorluklardan sonra Guru’ya ulaşır. Beyaz sakallı, sakin görünümlü Guru’nun önünde diz çöker ve sorar: Sn. Guru hayat sizce nedir? Yaşamın bir anlamı var mı? Buralara kadar bunu öğrenmek için geldim. Lütfen anlatın bana. Guru’nun gözleri, uzaklara dalar ve der ki: “Evlat, hayat bir nehir gibidir. Dağların tepelerinde doğar, vadilerden süzülerek ovalara iner ve sonunda denize ulaşır.” Adam, Guru’nun sözlerini bitirdiğine emin oluncaya kadar bekler ve sonra sorar:
Hepsi bu mu? Guru yerinden hafifçe doğrulur ve şaşkın gözlerle adama bakarak heyecanla sorar:
– Yoksa değil mi?
Eğet, değişime ilişkin herşeyi bilmek, her sorunun yanıtını verebilmek bugün için çok zor, yapılacak şey, ana prensipler ve hedefler etrafında, düşünerek en iyi yolu bulmaya çalışmak olmalı. Bu bireysel doğrular sonunda bizi organizasyonel doğrulara götürecektir. Bundan sonraki yazılarımda, değişimde kilit rol oynayabilecek bazı organizasyonel sistemlere ve uygulamalara değineceğim.
Tüm okurlara başarılı bir hafta dilerim.

Bilgi toplumunun ekonomisinde, geleneksel işçi tipinden uzaklaşılıyor
Yaratıcı işçinin çağı

KEREM ÖZDEMİR

  • İleri teknoloji çağının ekonomisi, geleneksel ekonomi uzmanlarının tartışmalarının vazgeçilmez klasiği olan kafa emeği – kol emeği ayrımına son veriyor
  • Yeni ekonominin işçilerinin değerini, yaratma, hüküm verme, kurgulama ve ilişkilendirme konularındaki yetenekleri belirleyecek. Bu, yönetici tipini de değiştirecek Çalışanların bulundukları yerlerde üretim sürecini basitleştirecek ve akışkanlığını artıracak önerilerde bulunmaları, bunları pratiğe yansıtmaları ve ortaya çıkan örneklerin başka alanlara aktarılmasında fikir vermeleri, giderek daha fazla alışılan bir durum oluşturuyor. Bu, geleneksel ekonomi tartışmalarının vazgeçilmez bir konusu olan, kol emeği – kafa emeği ayrımını giderek daha anlamsız bir hale getiriyor.
    Yeni ekonominin kavramları da yenileştirmesinin bu ‘sıradan’ örneği, kol gücüyle çalışanların kendilerini daha rahat savunmasının da zeminini hazırlıyor. İşçiler artık kendilerini küçümseyenlere, “senin elinden bu gelir mi?” sorusunu yöneltmekle kalmayarak, “bak arkadaşım, bu işin şu benim imalatım olan aparat (aletçik) kullanılarak yapılması, sekiz birimlik emek zamanda iki birim tasarruf sağlıyor. Enerji tasarrufuna katkısı da cabası. Böylece rakiplerimize fiyat avantajı sağlıyoruz. Pazar payımızı artırdık. Şirket yönetimi buna dayanarak, yatay örgütlenmesini geliştirmeye yöneldi. Artık yönetime daha çok katılıyor ve ücretlerin belirlenmesinde söz hakkı tanıyoruz. Bütün bunlara ek olarak, siz bizim ürünleri daha ucuza alabiliyorsunuz” diyebilecek. Bu kadar laf ederken çenesi yorulmazsa, şöyle devam edecek: “Bizim yaptıklarımızı izlemeye devam etseniz, iyi olur. Çünkü teknik personelin yaptıklarını gören işveren, sadece eleştirmeyi ve emir vermeyi bilen yöneticilerine verdiği paranın nereye gittiğini düşünmeye başlıyor.”
    Yaşanan dönüşüm, kendi zamanları açısından söyledikleri şeyler büyük önem taşıyan birçok düşünürün ve bilim adamının da kuyusunu kazıyor. Bunların arasında en dikkat çekici olanlardan biri de Frederick Winslow Taylor. “Bilimsel yöneticilik” olgusunun babası olan ve iş dünyası için 20’inci yüzyılın en önemli gurusu olarak kabul edilen Taylor’ın, kendi adıyla anılan kuramı, artık geçerliliğini kabul ettirmek için tanık gereken bir olgu.
    Bu durum, iş dünyasının liderleri için hazırlanan Fortune dergisinde de gündeme getirildi. Dergi, kendi ilk 70 yılının bir anlamda günahını çıkarmış oldu. İşçilerin sadece öfkesi ve eleştirisi ile karşılaşmakla kurtulan yaklaşım ile ilgili daha ilginç bir nokta, kuramın sonunu ileri teknolojinin getirmiş olması. Taylor’ın insani olmamakla suçlanan kuramının sonu, yine insani olmamakla eleştirilen bir olgu tarafından getirilmiş oldu -20’inci yüzyılın sanayi toplumunun mülkiyet ilişkilerinde olduğu gibi. Internetin birçok hizmetin ücretsiz sunulmasına yol açan “garip” ekonomisi, sadece geçmişten intikamını almakla sınırlı kalmıyor. Bizim ülkemize daha çok kasada oturan müteşebbis lokantacı olarak yansıyan, ileri kapitalist ülkelerde ise elinde kronometre tutan fabrikatör olarak ortaya çıkan yönetici tipinin örneklerini de zor günler bekliyor.
    Bu tabloyu tersine çevirmek için, Taylor’ın düşüncelerinin 20. yüzyılda üretkenliği ne kadar büyük ölçüde artırdığına ilişkin anıların yeterli olacağını düşünmek de zor.

    İşin yapılış tarzı değişti
    Bu değişimin özeti, dikey ve yatay sözcüklerinin arasındaki farkta ortaya çıkıyor. Taylor’ın etkin olduğu sanayi toplumu dikine iş örgütlenmesinde simgesini bulan bir yapıya dayanıyordu. Bunda, belirli bir sanayi dalında hakimiyet kurmak esas olurken, insan ile öküz arasında da işin yapılışı noktasında bir fark bulunmuyordu.
    Ancak bilgi toplumunun önde gelen şirketlerinin büyüsünü oluşturan “yataylık” sözcüğünün belirlediği yeni ortam eskiye ait dengelerin büyük ölçüde değişmesine yol açtı. İşçilerin insan olmalarından kaynaklanan katılımlarını öne çıkararak öküz ile insanı ayıran yeni düzende, kronometreyi tutacak yöneticiye pek ihtiyaç yok.
    Aynı sektörde belirli alanlarda birbirine rakip olan şirketlerin diğer alanlarda birlikte çalışmasına olanak tanıyan bir insaniliği beraberinde getiren sistem, pek de iyi bakılmayan “öteki”nin de daha sevimli hale gelmesini sağlıyor. Yabancılar sorununu çözememiş Avrupa’nın lider ülkesi Almanya, yıllarca Hindistan’ın yetiştirdiği yazılımcıları barındırmak için özel vize uygulamaları oluşturmaya çalışırken, yazılım lideri Microsoft, derisinin rengi beyaz olmayanlar için özel burs programları hazırlıyor. Hem de bunu, Beyaz Anglo – Sakson Protestanlığın hakim olduğu bir coğrafi bölgede yapıyor.
    Bu kadar çabanın ve alınan bu kadar büyük riskin temelinde, yeni iş tarzının gerektirdiği hammaddenin vazgeçilmez özellikleri yatıyor: yaratıcılık, hüküm verme, kurgulama ve ilişkilendirme yetenekleri.

SEMOŞ / Turgay Karadağ
VECDİ TAMER

Yazılım korsanlığı

Microsoft’un korsanlık yapıyor diye mahkemeye verdiği Muhammed Süleyman, Kenya’da faaliyet gösteren PC OEM Microskills adlı küçük bir şirketin genel müdürü.
Süleyman hakimin karşısında yaptığı savunmasında aynen şöyle diyor: “Efendim, gerçeği çok pahalı olduğundan biz de kopyalarını satıyorduk.” Ve Microsoft’un korsan diye mahkemeye verdiği genel müdür beraat ediyor. Microsoft, Süleyman’ı mahkemeye verirken ciddi bir tavır sergiliyor ve Kenya mahkemesine Süleyman’ın hapsedilerek şirketine de el konulmasını talep ediyor. Süleyman, Microsoft yazılımlarını yasadışı yollardan pazarladığı suçlamasını reddetmiyor ama dünyanın en büyük şirketlerinden birisine karşı, Davud Peygamber ile dev Golaya misali bir tavır alıyor, zehir zemberek bir savunmayla herkesin planlarını alt üst ediyor. Şöyle diyor: “Kenyalıların geliri Batının 10’da 1’i kadar. Bu durumda Kenyalılar gereksinimini duydukları bu programları nasıl satın alacak? Bizim durumumuz bu iken, yazılımlar için çok büyük paralar ödememizi nasıl bekleyebilirsiniz?”
Süleyman sözlerine devamla, Batıda 97 dolardan satılan Microsoft Office’in Kenya’da 700 dolardan satıldığını, başka yerlerdeki perakende fiyatının ise çok daha düşük olduğunu belirtiyor.
PC OEM Microskills şirketinin genel müdürüne göre, Kenya mahkemesinin, Microsoft’un davasını düşürerek kendisini serbest bırakma kararı, “Para hırsına kapılmış uluslararası şirketlerin etik dışı bir şekilde insanları yıldırma taktiklerine karşı kazanılan bir zafer.”
Süleyman’ın adeta Bolşevik bir hırsla övdüğü mahkeme kararına takılmadan, başka birşeye dikkat çekelim. Microsoft’un kendi ürettiği yazılımın bir başkası tarafından alınarak kopyalanması ve çok düşük bir ücretle pazarlanması karşısında mahkemeye başvurması ve korsanın cezalandırılmasını talep etmesi kadar doğal bir şey olamaz. Zira bu resmen hırsızlıktır. Öte yandan, Kenyalı Süleyman’ın temsil ettiği fakir ve gelişmekte olan piyasaların halkının kötü durumda olduğu da bir gerçek. Bunun birbirine bağlı iki nedeni var. Birincisi, bu halkların refaha doğru ilerleyebilmesi acilen teknolojiyle kucaklaşmalarına bağlı. İkincisi, kucaklaşmaları gereken teknolojinin fiyatı bu halkların bütçelerinin çok üzerinde. Başka bir deyimle, burada kısır bir döngü var.
Microsoft’un Afrika ve diğer az gelişmiş piyasalarda ürünlerini sadece elit zümreye pazarlaması, teknolojinin kitlelere malolmaması ve o kıtanın büyük bir bölümünün içinde bulunduğu sefaletten kurtulamaması anlamına gelmektedir. Acı ama gerçek.
Teknoloji üreten firmaların muazzam karlarıyla, fakir ve gelişmekte olan ülkelerin içinden bir türlü çıkamadığı kısır döngüler arasında her iki tarafın da kazançlı çıkabileceği makul bir alternatif bulunmalı.

İş ve Biz

Uzm. Psikolog Hakan ÇELİK

Teknoloji ve insan

Teknoloji insanlık için yararlı mı?, zararlı mı ? Bu aslında aşamalarına ve kullanım özelliğine göre değişebilen bir soru veya sorun olarak değerlendirilmelidir. Teknoloji insan canlısı için bir çok alanda kolaylıklar sağlarken aynı zamanda insanı sosyal olmaktan uzak tutan bir sebep olarak karşımıza çıkmaktadır. İnternet bugün ülkemizde 200.000 kullanıcı tarafından kullanılan ve her geçen gün artan taleple birlikte, dünyadaki kullanım hızına ulaşması beklenen bir sektördür. Ülkemizde de ticaret ve diğer alanlarda kullanımının artması ile farklı bir bakış açısı ile çalışmaya başlayacağız. Gazeteler internettten okunuyor, arkadaşınızla email ile haberleşiyorsunuz ne kadar güzel, ama o gazeteyi sayfalarını hışırdatarak çevirmek, yere uzanmak, daha doğrusu bir işlev yaptığının farkına vararak gazete okumak çok daha farklı. Arkadaşınıza email gönderiyorsunuz; çok zevkli, farklı, ilginç ve güzel fakat onun sesini duymadan, gözlerine bakmadan yani beden dili ile iletişime geçmeden sadece yazılarla konuşmak. Biraz utangaçlık, biraz korkaklık gibi geliyor. Konuşmadığın, konuşamadığın birisine mektup yazarak haber göndermek gibi bir şey.
İntranet ile yine iş ortamında haberleşmek muhteşem bir bağ. Proje ortağınıza işlerin nasıl gittiğini sormak, çalışanlarınızın o günü nasıl geçireceğini öğrenmek, toplantıya kimlerin katılacağını öğrenmek, gibi işlemleri bilgisayarda çözümlemek güzel bir olay ama masanın başından kalkmadan yüzyüze iletişim kurmadan, sosyallikten uzak, soğuk ve cansız ortamlarda yaşamaya itmektedir. Oysa proje ile ilgili bilgi almaya gidildiğinde halhatır sorarak duygusal bir bağ kurmak, bizim kültürel kökenlerimizle daha uyumlu bir süreç gibi görünmektedir.
Bilim ve Teknoloji insanlığın yararına çalışmaktadır. Başta da belirttiğim gibi, teknolojide aşırıya kaçmak insanları, içekapanık, soğuk, duygusuz, sosyal olmayan bir varlık haline getirmektedir. Teknolojinin bu kadar hızlı ilerlediği dünyamızda aşırılığı da tanımlamak gerekmektedir. Sanırım ki aşırılığın da çıtası güngeçtikçe yükselmekte, artık normal bir işlev halini almaktadır. Ama insanlık kendini kaybetmeden, hayatını kolaylaştırmak uğruna 6 milyar kişinin yaşadığı dünyada herkes kendi içinde yalnız kalmamalı.
Burada üzerinde durulması gereken nokta, kurumlar çalışanlarını takım kurmaya, iletişimi açık hale getirmeye, kanalları açmaya çalışırken bir taraftan teknoloji de, bu yapay ve sanal ortamı hayatın içine iyice sokarak kişileri bireyselleştiriyor.
Kişilerin biz olma yolunda ben olma kimliklerini öne çıkaran bu sistem sayesinde bireylerin, yalnızlığı da törpülenmiş olmaktadır. Farkında olmasalar da “Ortak ben” kimliği içinde çalışan bireyler benliklerini kaybetmeden ortak çalışmalarını sürdürmenin yollarını kovalamaktadırlar. Hatta kovalamaya çalışmalıdırlar. Bu ister bilinçli ister bilinçsiz yapılsın, bireyin mutluluk düzeyini belirleyen bir kıstas olarak karşımıza çıkmaktadır. Hep biz olgusundan yola çıkarak benlik duygusunu kenera atan kişilerin bireysel istek ve beklentilerinin oluşması ve idame ettirilmesi de güç olmaktadır. Özellikle çalışma hayatı dışında özel yaşamlarını da sisteme bağlayan bireyler benlikleri konusunda ihtiyaçlarını da karşılamaları zor olmaktadır.
Bu yazının sonunda daha da belirginleşen ben – biz olgusu üzerinde düşünmeye ve öğrenmeye değer terimler. Biz olarak hareket edip benliğimizi kaybetmeme dilekleri ile….

Nebraska’nın Kahini: Warren Buffett

BURAK MERGEN
Tel: (0212) 505 64 04 / bmergen@simge.com.tr

Sağlığının bozulduğu yolunda internet sohbet odalarında yayılan dedikoduları yalanlayan ünlü yatırımcı, bir anlamda teknolojiye uzak bakmanın cezasını çekti.

Yatırım gurusu Warren Buffettt, yılbaşında çıkarılan sağlığının ciddi biçimde bozuk olduğu dedikodularını geçtiğimiz hafta yaptığı basın toplantısı ile yalanladı. Klasik ekonomi şirketleri hisselerine uzun süre yaptığı yatırım stratejisi ile tanınan Buffett, anlamadığını her alanda dile getirdiği “yeni ekonomi” olarak adlandırılan teknoloji tarafından böylece adeta cezalandırılmış oldu.
Yeni ekonominin dağıtım kanalı olarak da nitelendirilen internet, yılbaşından bu yana teknolojiyi eleştiren Buffett’ı hedef olarak seçti. Ünlü yatırımcının sağlığının bozulduğu hakkında sohbet odalarında yayılan dedikodular şirket yatırımcılarını korkuttu. Şubat ayından bu yana bir çok sohbet odasında Buffett’ın sağlığının bozulduğu ve Omaha Hastanesi’ne yatırıldığı yolunda dedikodular çıkmıştı. Şirketi Berkshire Hathaway, aynı ay içerisinde Buffett’ın sağlığıyla bir problemi olmadığını duyursa da, yatırımcılar 69 yaşındaki borsa kurdunun geçtiğimiz hafta sonu yaptığı basın toplantısına kadar rahat nefes alamadılar.

İnterneti sevmiyorum
Buffett toplantıda, yine her zamanki gibi sözlerini sakınmayarak, ‘’Herkesin dilediğini serbestçe dile getirdiği internet üzerinde, şirketin politikasının yönlendirilmesinden hoşlanmıyorum’’ dedi. Ayakkabıdan, mobilyaya, şekerlemeden gazeteye kadar birçok alanda yatırımı bulunan şirketi Berkshire Hathaway’in mart ayında düzenlenen yıllık hissedarlar toplantısında soruları yanıtlayan Buffett, ölmesi durumunda şirketin hayatını sürdürmesi için yatırımlar ve operasyonlar bölümünde yerini alacak iki kişi konusunda da karar verdiğini açıkladı. Pazar günü yapılan toplantıda 3 saat boyunca çeşitli soruları yanıtlayan Buffett, sergilediği performansla sağlığının ne denli iyi durumda olduğunu bir kez daha kanıtladı.

İnsana uzun dönemde yatırım yapın
Warren Buffett bir yatırımcı veya finansör olarak adlandırılmasının yanı sıra, girişimci yapısıyla da dikkatleri çekiyor. Yüzyılın en büyük borsa yatırımcılarından biri olarak adlandırılan Buffett, çok başarılı bir yönetici olduğunu da başına geçtiği tekstil firması Berkshire Hathaway’den bir yatırım devi yaratması ile ortaya koyuyor. Ünlü milyarderin bu alandaki başarısı, şirketi Berkshire Hathaway’in birçok yatırımcı tarafından destek görmesiyle de göze çarpıyor. Buffett’ın kimseden saklamaktan çekinmediği sırrı ise “İnsana uzun dönemde yatırım yapmak”. Teorisi ise yoğun bir araştırmanın ardından gerçek değerini belirlediği, ürünleri, hizmetleri ve hatta insanı bu değerin altında ele geçirmek. Bu Wall Street kurduna inanarak şirketi Berkshire Hathaway’de peşinden gelen yatırımcılar, Buffett’ın açık sözlülüğünü satın aldıklarını belirtiyorlar. Nitekim şirketinin yıllık hissedarlar toplantısında Buffett yaptığı hataları açıkça söylemekten çekinmedi. Sigortacılıktan, gazeteciliğe, şekerlemeden Coca Cola’ya kadar birçok alanda yatırımları bulunan Buffett, gerçekte insan üzerine oynadığını belirtiyor. Yönetimi tek başına üstlenmeyi sevmeyen Buffett, yüksek yeteneklere sahip insanların bulunduğu şirketlere yatırım yaptığını açıklıyor. Girişimcileri piyasalardaki uygun koşulları kollayan kişiler olarak tanımlarsak, Buffett uygun piyasalarda yatırım yapma potansiyeline sahip olan uygun şirketleri bulmakta usta olarak göze çarpıyor.

Berkshire’ın kötü yılı
Berkshire Hathaway’in 1990’dan beri ilk kez geçtiğimiz yıl hisse senetleri piyasasında değer kaybetmesi, Buffett’ın eleştirilmesine neden oldu. Ancak ünlü yatırımcı yaptığı açıklama ile hissedarlarını ikna etmeyi başardı. Hisselere değil işin kendisine yatırım yaptığını belirten Buffett, geleceği hakkında tahmin yürütmenin güç olduğu bu sektörden niçin uzak durduğunu açıklamış oldu.
1999’a kadar 35 yıl boyunca Berkshire hisselerinin yıllık ortalama yüzde 24 oranında değer kazanması, Buffett’ın ne denli başarılı olduğunu bir kez daha ortaya koydu. Hisse senetleri piyasasının getirisinin önümüzdeki 10 yılda azalacağı iddiasında bulunan Buffett, piyasalarda yaşanan ani çıkış ve inişlerin bunu gösterdiğini vurguladı. Ellerindeki hisse senetleri oranını düşürdüklerini de ifade eden Buffett, hisse senedi sahipliliği yerine işin kendisini satın almayı yeğlediklerinin altını çizdi.

Yatırımın adı: Warren E. Buffett

  • Şirketi: Berkshire Hathaway
  • Serveti : Yaklaşık 35 milyar dolar
  • Doğum Yeri: Omaha, Nebraska
  • Yaşı: 69
  • Medeni Hali : Evli, 3 çocuk babası
  • Öğrenimi : MBA
    1965’de yönetimine geçtiği tekstil firması Berkshire Hathaway’i yatırım devine çeviren Buffet, işe 25 yaşında 100 bin dolarla başladı. Halen Gillette, American Express ve Coca Cola gibi klasik ekonomi şirketlerinde büyük paya sahip olan ünlü yatırımcı, teknolojiye pek sıcak bakmamasıyla eleştiriliyor. Kendini teknoloji fobisine sahip olarak nitelendiren Buffet’ın, Bill Gates ile olan yakın arkadaşlığı ise dikkat çekiyor. Ünlü yatırımcı en son olarak ABD Adalet Bakanlığı’nın Microsoft’u bölme kararını eleştirmişti.Yatırımcılara NASİHATLER
    İlkinde başarabilirsen, denemeyi bırak
    Çok yüksek engeller üzerinden atlamayı deneme, etrafındaki yüksek olmayan engelleri bulmaya çalış.
    Yatırım yaparken en çok dikkat edilmesi gereken husus, işin gerçek değerini belirleyerek verilebilecek en ucuz fiyatla onu elde edebilmektir. Hiçbir zaman anlamadığınız işler üzerine yatırım yapmayın. Riski belirli yatırım araçlarına odaklanarak azaltabilirsiniz. Borsa, ekonomi, faiz oranları ve seçimlerin hakkında tahmin yaparak zamanınızı harcamayın.
    Herkesin cesaretli olduğu zaman korkun, herkesin korktuğu zaman ise cesaretli olun.
    Mantıklı alıcının düşmanı iyimserliktir.
    Hisse senetlerinizin yarı fiyatına düşmesini panik olmadan seyredebilinceye kadar, borsaya girmemeniz gerekir.
    Hayır diyebilme yeteneği yatırımcının avantajıdır.
    İş satın alın, hisse kiralamayın.
    Bir yatırımcı büyük hatalar yapmadığı sürece, yaptığı az sayıdaki doğrularla başarıyı yakalayabilir.
    Bir yıllık sonuçları çok ciddiye almayın. Uzun süreçteki getirilere odaklanın.
    Hisse başına kazanca odaklanın, hissenin fiyat kazancına değil.
    Daima uzun dönemli yatırım yapın.

    Teknoloji FOBİSİ var
    1965 yılında Berkshire Hathaway’in kontrolünü eline geçirerek adından söz ettirmeye başlayan Warren Buffett, yüzyılın en başarılı yatırımcılarından biri olarak gösteriliyor. 35 yıl içerisinde yatırım portföyünü ve şirketini geliştirmeyi sürdüren Buffet, geçtigimiz yıl Fortune tarafından dünyanın ikinci zengin adamı olarak ilan edildi. Ancak bu serveti kuran Buffett esasta inanılmaz ölçüde basit bir strateji izledi. Kendi pazarlarında hakim olan şirketlerin gerçek değerini belirle-yerek onları bu değerin altından ele geçirdi. Ancak Buffett, yeni ekonomi olarak adlandırılan teknolojiye pek sıcak bakmıyor. Ona göre, bu sektör kısa dönemde getireceklerinin tahmin edilmesi güç olduğundan pek karlı gözükmüyor. Değişimin olmadığı işlere odaklandığını belirten Buffet, niçin Wrigley’s’i, Microsoft’a tercih ettiğini açıklarken, “Internet’in insanların sakız çiğnemesini değiş-tireceğine inanmıyorum” diyor.

 

DEĞİŞELİM ama nasıl

Dr. CEVDET MOCAN / rotayonetim@superonline.com

Firmalardaki değişim çalışmalarının yaklaşık %70’i başarısız olmaktadır. Harvard’dan John Kotter’in yaklaşık 100 firmada yaptığı çalışma dönüşüm çabalarının yarıdan çoğunun başlangıç aşamalarında olduğunu göstermektedir. Değişim çalışmalarının çoğu krizle sona ermektedir. Bu başarısızlığın altında yatan nedenler düşünme şeklimizde aranmalıdır. Serge’nin “The Dance Of Change” kitabında anlatıldığı gibi yöneticilerin biyologlar gibi düşünme ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. Bir bahçıvan bitkileri büyütürken büyüme eylemi kadar iklim, toprağın yapısı gibi kısıtlayıcı unsurları da göz önüne alır. Bitkilerin başında durup “Hadi büyüyün” diyerek büyümeyi sağlamaz. Aynı şekilde yöneticilerin de çalışanlara “Hadi değişin, gelişin” demesi yeterli değildir. İçerden ve dışarıdan kaynaklanan tüm kısıtlayıcı unsurları göz önüne alarak, ortak hedefler ve coşku yaratarak, o güne kadar tabu olan konuların konuşulmasına ortam sağlayarak kollektif yeteneklerin geliştirilmesi gereklidir.
Biyolog yöneticilerin liderlik anlayışı da farklı olmalıdır. Önden giden, kahraman liderler yerine tüm organizasyona yayılmış bir liderlik benimsenmelidir. Değişim üst yönetim tarafından yapılamaz. Kahraman liderler bir süre için maliyetleri azaltabilir, satışları artırabilir. Ancak uzun dönemlide değişim başarılı olamaz. Bir süre sonra yeni krizler de yeni kahraman liderlere ihtiyacı ortaya çıkar. Günümüzde tüm yanıtları bilmeyen, yanıtlarını bilmediği soruları, sorabilen liderlere ihtiyaç vardır.
Değişimi yönlendirirken diğer bir bakış açısı da değişimi pilot gruplarla başlatmaktır. Bu canlının bir embriyodan gelişmesi gibi pilot takımlarda başlatılan çalışmalar yayılarak tüm işletmeyi içine alabilir. Yöneticilerin çoğu değişim kendilerini etkilemediği sürece değişimi ister. Deming’in söylediği gibi kişisel dönşüşüm olmadan hiç bir şey değişmez. Richard Beckhard değişime direnci şöyle açıklamaktadır. “İnsanlar değişmeye direnç göstermezler, değiştirilmeye direnç gösterirler”. Dolayısıyla değişim üst yönetim tarafından yapılamaz, ancak ortak bir vizyonu olan, kollektif düşünme yeteneklerini geliştiren bir grup tarafından yapılabilir. Değişim çalışmalarının başarılı ve sürekli olmasını istiyorsak mevcut durumu sorgulayabilmeye yanıtları aramaya, birlikte düşünebilmeye elverişli bir ortam hazırlamak ve liderliği yaygınlaştırmak atmamız gereken ilk adımlar olmalıdır.
Organizasyonel değişim için sadece stratejileri, yapıları ve sistemleri değiştirmek yetmez bunları oluşturan düşünce şekli de değişmelidir

YEDİ BUYRUK (Hayvanistan İlkeleri)
1. İki ayakla yürüyenlerin hepsi kötüdür.
2. Dört ayakla yürüyen veya kanatlı olan her yaratık dosttur.
3. Hiç bir hayvan elbise giymez.
4. Hiç bir hayvan yatakta yatmaz.
5. Hiç bir hayvan alkol içmez.
6. Hiç bir hayvan başka bir hayvanı Öldürmez.
7. Hayvanların hepsi eşittir.

MÜHENDİS VE YÖNETİCİ
Newyork’lu yöneticilerden biri bir gün çok sıkılır ve şehir üzerinde balonla dolaşmaya çıkar. Terslik bu ya, balon havalanırken pusulasını şaşırır.
Bir süre sonra rüzgarla sürüklenmeye başlar, kaybolur. O sırada yüksek bir binanın üzerinde sigara içen bir adam görür alçalır ve adama seslenir:
– Heeeeeeey! Bakarmısın! Ben neredeyim?
– Yerden 1500 feet yükseklikte bir balonun içindesiniz.
Yönetici kızar ve der ki:
– Sen bir mühendissin değil mi?
– Evet. Ama nereden bildiniz?
– Şu an zor durumdayım, yardıma ihtiyacım var, söylediklerinin hepsi tamamen doğru ama hiç işime yaramıyor.
Bunun üzerine mühendis:
– Siz bir yöneticisiniz değil mi?
– Evet ama nereden anladın?
– Yerden 1500 feet yükseklikte bir balonun içindesiniz, bir pusulanız yok, başınız dertte, berbat durumdasınız ve ne yapacağınızı bilmiyorsunuz. Fakat bu şimdi benim suçum oldu.

BAKIŞ AÇISI
Edison ampülü icadı sürecinde 999 deney yapmış ve hepsi başarısız olmuş. Edison’un, bu kadar başarısızlığa nasıl katlandın sorusuna cevabı “Ampülü yakamamanın 999 nedenini Üğrendim” olmuş.

70’Lİ YILLARDAN BİR ANI…
Yönetim danışmanlığı mesleğinin duayenlerinden Ferdin Hoyi’nin Sevk İdare Derneği zamanında başından geçen bir olayı aktarmak istiyorum.
Günümüzde neyse ki böyle şeyler olmuyor. Sevk İdare Derneği firmalara yöneticilik geliştirme ile ilgili bir duyuru gönderiyor. Tabi o devirde yönetim yerine sevk ve idare terimi yaygın olarak kullanılıyor. Yazıda Sevk ve İdare eğitimine firma yöneticileri davet ediliyor.
Bir firmadan gelen cevap:
Davetiniz için çok teşekkür ederiz. Ancak sevkiyatlarımızda bir problem yok, şimdilik durumu idare ediyoruz.

 

Ne olacak bu şirketlerin hali?

ATİLLA AKINCI / Cıngıllı Holding İnsan Kaynakları Direktörü

Kısa süre önce Fransa’nın ‘Nice’ kentinde yapılan 2000 yılı İnsan Kaynakları toplantısına katıldım. Aslında her yıl yapılan toplantılardan fazla faklı değildi. 500’ün üzerinde katılımcı ve birçok değerli konuşmacıyla biz İnsan Kaynakları yöneticileri için çok güzel bir ortam olduğu kesin. Ancak öncelikle gözlemlediğim, bu yıl her dönemden farklı bir belirsizlik ve endişe hakimdi sanki tüm konuşmacıların söylemlerinde. Toplantının içeriğini anlatan ve 2.5 günlük toplantı süresince yazılı duran program tanıtım sözlüğü bile bu belirsizlik ve endişeyi dile getiriyordu. Önceden tahmin edilmeyene hazırlık, toplantıya gelirken, şirket ve organizasyonların yeni dünyadaki geleceği konusunda endişe taşıyan katılımcılar, geleceğe nasıl hazırlanabileceklerini öğrenme amacıyla büyük bir heves ve can kulağıyla konuşmaları dinlemeye koyuldular.
Sonra ne oldu ? Değerli ve kendi alanında tanınan konuşmacılar, bir belirsizlik ortamında ne söylenebilirse, son derece de profesyonel bir anlatım tekniğiyle sıralamaya başladılar. Her konuşmacının ardından hoş bir seda kaldı. Ancak, doğal olarak, belirlenemeyeceği zaten baştan belli olan hiçbirşey aydınlığa kavuşamadı ve kavuşmadı. Güzel sözcükler ve hepimizin bildiği, fakat uygulama zorluğu çektiği değişim sürecine ilişkin tavsiyeler, ‘çok çalışın, kendinizi geliştirin, teknolojiye adapte olun, şirketleri küçültüp, verimliliği artırın’ gibi söylemesi kolay, uygulaması zor, baba nasihati niteliğini geçemedi bence.
Ayrıca, toplantı ortamını biraz da deprem sonrası İstanbul’a benzettim. Katılımcılar, deprem korkusunun arayışlara ittiği insanlar gibi, bulamayacaklarını bile bile geleceğe ilişkin yanıt arayışlarına girdiler. Artçı şoklar olur mu? Büyük deprem ne zaman? Fay nereden geçiyor gibi cevabını kimsenin kesinlikle doğru olarak veremeyeceği, uzmanlarca defalarca ifade edilen deprem sorularının yerini, toplantıda ”Şirketler batar mı? İnsan kaynakları birimlerinin durumu ne olacak?”, Ben ne yapmalıyım?” gibi sorular aldı.
Uzman konuşmacılar ise, deprem otoriteleri gibi, birbirini tamamlayan söylemlerle bildikleri doğruları tekrarladılar. Sonuç olarak, katılımcılar İstanbul’un deprem ihtimali gibi, İnsan Kaynakları’nın geleceği konusunda da somut bir yanıt olmaksızın evlerine döndüler.
Toplantının yararsız olduğunu söylemek istemiyorum. Ancak, bence yararı, gerek şirketlerin, gerekse insan kaynakları yöneticilerinin, değişim için somut örnekler arayacaklarına, kendi kurum yapılarını, geleceğin yeni yapılanmasından olumsuz etkilenmemeleri için tekrar tekrar gözden geçirmeleri gereğini bir kez daha görmelerini sağlamış oldu. Bu alanda en iyi rehber, kurum yapısı, rekabet ortamı ve organizasyonlarının kalitesi gibi kurum gerçeklerinin analizi olacaktır. Bu alanda yapılan sağlıklı bir ihtiyaç analizi, tüm soruları yanıtlamak için gerekli verileri sağlayacaktır. Bu çalışma sona erdiğinde ise, alınacak önlemler için, karar organlarının ikna edilmesi işin kilit noktası olacaktır. İşte orada çalışmayı yapan İnsan Kaynakları Yöneticisi’nin ikna yeteneği ve karar organlarının algılama kapasiteleri kurumların ve organizasyonların geleceği için belirleyici olacaktır.
Bence, deprem korkusu, nasıl, yaşadığımız konutlara duyulan güvensizlikten kaynaklanıyorsa, şirketler için de gelecek korkusunun ardında, organizasyonlarımıza duyulan güvensizlik yaratmaktadır.
Kuruma güven duyarak çalışan personelden oluşan, sahiplenme duygusuyla hareket edebilen güçlü bir organizasyonel yapı, geleceğin dünyasını fırsat olarak kullanacak endişeyle beklenen değişim sürecinden, daha da güçlenerek çıkacaktır. Nice toplantısı bence özet olarak bu gerçeği vurguladı.

 

İş oyununun yeni kuralları ve yeni kâr modelleri

Prof.Dr. ARMAN KIRIM

Bu köşede bir süredir aralıklı olarak yazdığım yazılar, değişen dünyada iş hayatının yeni kurallarını irdeleyen ve sorgulayan yazılardı. Bu konuyu bu ve bundan sonraki bir kaç yazıda biraz daha berrak hale getirmek istiyorum. Geçtiğimiz yılın sonlarına doğru, düşünce tarzını çok beğendiğim Adrian Slywotzky’nin yeni kitabı “Profit Patterns” (1999) piyasaya çıktı. Bu çalışma, bu konuda oldukça önemli ipuçları ve açılımlar içeren çok önemli bir kitap.
Slywotzky oldukça geniş bir ekip ile çok ciddi bir çalışma yapmış ve daha önceki yazdıklarını çok daha tutarlı ve dört başı mamur bir yapıya kavuşturmuş. Kitapta savunulan temel tez, iş hayatının değişen kurallarını anlayabilmenin ve bu yeni dünyada kar edebilmenin şu iki şeye bağlı olduğu: (1) değişen müşteri ihtiyaçlarını çok iyi anlamak ve bunu sadece kendi sektörünüze bakarak yapmamak ve (2) tüm bu değişimlerin arkasındaki ‘pattern’ leri yakalayabilmek. Bu iki önemli çabayı gösterebilen ve özellikle ‘pattern’ okuyabilen kurumların başarılı olmamaları imkansız. Burada şans faktörü elbette önemli ama şu da unutulmamalı: “şans, hazırlıklı olan zekayı tercih eder.”
Bu patternler, ya da trendler doğru okunduğunda bize kar yolları hakkında çok yararlı bilgiler ve stratejik bir vizyon verebiliyor.
Değişim, karşımıza pek çok alanda çok önemli patternler/trendler çıkarıyor. Bu pattern’lerin bazıları iş (business) etkinliğinin yalnızca belli bir boyutu ile ilgili olarak karşımıza çıkıyor. Ancak bazı çok baskın patternler var ki bunlar tüm bu boyutların ötesine geçiyor ve çok farklı sektörlerde bire bir gözlenebiliyor. Ayrıca bunlar zaman süresi olarak ta daha uzun soluklu oluyor. Bunlara, yaratmış oldukları genel etkiler ve yaygın olmaları nedeniyle “mega” patternler adı veriliyor. Mega patternler şunlar:
1. Sıfır Kar
2. Karlılığı Yeniden Yakalamak
3. Bir noktada kesişme
4. Orta Yolun Sonu
5. De Facto Standart
6. Teknolojinin Zemini Kaydırması.
Sıfır Kar patterninde, bir zamanlar karlı olan işler para kazandırmaz hale geliyor. Sektörde kar kalmıyor ve yakalanacak değer ortadan kalkıyor. Bu durumlarda sektör liderlerinin durumu da pek içaçıcı olmuyor. Sıfır Kar patterni sadece kötü geçen bir yıl sonunda oluşmuyor. Burada esas ölçüt, iyi geçen yılların karlarının toplamından kötü yılların zararlarının toplamını çıkardığınızda geri kalan bakiye. Eğer bu bakiye sıfır veya eksi ise o zaman Sıfır Kar sendromu ile karşı karşıyasınız demektir. Sıfır kar patternine iki ön koşul yol açıyor: (1) sektörde aynı business dizayna sahip firmalardan bolca bulunması ve (2) sektördeki kar destek sistemlerinin beklenmeyen bir şekilde ortadan kalkması. Yani devlet desteği, siyaset yoluyla para kazanma, anlaşarak fiyatları belirleme (fiyat yönetimi) olanaklarının azalması, müşterinin artık giderek ‘makul’ olmaktan çıkmaya başlaması gibi.
1980’li yılların sonlarına doğru business stratejisinin şu en temel kuralının çöktüğünü gözlüyoruz: “her sektörde para kazanılır ama en çok parayı liderler kazanır”. Sıfır kar patterni liderleri de eşit şekilde etkiliyor. Peki bunun nedenleri neler? Bir kez, rekabetin giderek daha global hale gelmesi özellikle oligopolcü piyasalarda karlılığın önemli bir bazını oluşturan “fiyat yönetimi” olgusunu yoketti. Tezgah yolu ile fiyatları müşterek belirlemek, artan firma sayısı nedeniyle giderek güçleşti. Ayrıca Internet, çok daha fazla alanda fiyat bilgisini yaydıkça, ortak fiyat belirleme olanaksız hale gelmeye başladı. Öte yandan ‘makul’ müşteri diye bir şey kalmadı. Müşteriler giderek daha agresif hale geldiler. Kurumsal müşteriler satın alma fonksiyonlarını preofesyonelleştirdiler. Daha yaratıcı firmalar daha yeni ve daha yaratıcı business dizaynlar geliştirdikçe geleneksel business dizaynlarına sadık kalanlar karlılıklarını çok büyük ölçüde yitirdiler.
Böylesi bir dünyada iş yapan tüm şirket yöneticileri veya sahipleri şu temel soruları kendilerine sormak zorundalar: (1) bizim sektörümüz sıfır kar tehlikesi yaşıyor mu?, (2) sektörümüzdeki tüm oyuncuların business dizaynları aynı mı?, (3) sektördeki müşterilerin en önemli bölümü kar getirmemeye başladı mı?, (4) bu sektörde nasıl para kazanabilirim?, ve (5) müşterimdeki temel değişiklikler ve yeni fırsatlar neler?
Bu soruları ciddi olarak irdelediğinizde gerçekten kendinizi ve sektörünüzü de sıfır kar olgusu içinde buluyorsanız o zaman yapacağınız şey şu: yaptığın işi bırak; ya da bu işi daha farklı bir şekilde yapmanın yolunu bul. Sıfır kar, mega trendlerin belki de en çarpıcı olanı. Ancak tek pattern değil. Yukarıda belirttiğim patternlerin de neler olduğunu bilmek, iş hayatına bakışımızı çok ciddi olarak etkileyecek. O nedenle bir sonraki yazımda bunları ele almak ve açıklamak istiyorum.

 

Paylaşılan vizyon

Dr. CEVDET MOCAN / Tel: (0216) 391 67 17 / rotayonetim@superonline.com

Paylaşılan vizyon, “ne yapmak istiyorsunuz” sorusunun yanıtıdır. Kişileri eyleme yönlendirir, risk almayı ve deneyimi teşvik eder. Vizyonu gerçekleştirmenin en uygun yolunu bulmaya çalışır

Vizyonu en basit olarak “ne yaratmak, ne olmak istiyorum?” sorusunun yanıtı olarak düşünebiliriz. Vizyonumuz, kafamızda geleceğimize yönelik olarak canlandırdığımız resmin bütünüdür. “Paylaşılan Vizyon” ise “Ne yaratmak istiyoruz?” sorusunun yanıtıdır. Kişisel vizyonların kişilerin kafalarında ve yüreklerinde taşıdıkları resimler olması gibi paylaşılan vizyonlar da bir işletmenin her bölümündeki insanların taşıdıkları resimlerdir. Bu resimler herkes tarafından paylaşılır ve bir ortaklık duygusu yaratırlar. İnsanlar bir vizyonu gerçekten paylaşıyorlarsa, ortak bir özlemle birbirlerine bağlanırlar. Paylaşılan vizyona güzel bir örnek Spartaküs filmi olabilir.
Spartaküs filmini hatırlayacaksınız. M.Ö. 71 yılında bir isyanda bir köle ordusuna önderlik eden bir Romalı gladyatör/kölenin öyküsünün uyarlamasıdır. Roma ordularını iki kere yenilgiye uğratmış, ama sonunda uzun bir kuşatma ve savaştan sonra General Marcus Crassus tarafından yenilmişlerdir. Filmde Crassus, Spartaküs’ün ordusunun sağ kalan bin savaşçısına şöyle der: “Köleydiniz, yine köle olacaksınız. Ama yasal cezanız olan çarmıha gerilmekten Roma lejyonlarının merhametiyle bağışlanacaksınız. Tüm yapacağınız, bana o Spartaküs adlı köleyi teslim etmektir. Çünkü onu görünüşünden tanımıyoruz.”
Uzun bir duraklamadan sonra, Spartaküs (Kirk Douglas’ın oynadığı) ayağa kalkar ve “Spartaküs benim” der. Sonra yanıbaşındaki adam kalkar ve “Spartaküs benim” der. Birkaç dakika içinde ordudaki herkes ayaktadır. Spartaküs’ün ordusundan sağ kalan her birey ayağa kalkmakla ölümü seçmiştir. Onları birarada tutan, böylesi bir özveriye yönelten “özgür insan olma” idealine yönelik ortak (Paylaşılan) vizyonları olmuştur.
Bir şirkette, paylaşılan bir vizyon insanların şirketle ve birbirleri ile ilişkilerini değiştirir. Artık “onların şirketi” olmaktan çıkar, “bizim şirketimiz” e dönüşür. Paylaşılan bir vizyon birbirlerine güvensizlik duymuş olan insanları birlikte çalışmaya yöneltmek için atılan ilk adımdır. Bir ortak kimlik yaratır.
Psikolog Abraham Maslow’un yüksek başarı düzeyindeki ekipler üzerinde yaptığı incelemesinden çıkan sonuç, bu ekiplerin en çarpıcı özelliklerinden birinin, üyeleri arasında amaç ve vizyon ortaklığının bulunması olduğudur.

PAYLAŞILAN VİZYON NASIL OLUŞTURULUR?
Paylaşılan vizyon oluşturmak için dikkat edilmesi gereken en temel prensip şudur:
KİŞİSEL VİZYONLARI TEŞVİK ETMEK
Paylaşılan vizyonlar kişisel vizyonlardan ortaya çıkar. Kişisel enerjilerin birleşip sinerji yaratması bu şekilde sağlanır. Hanover Sigorta’dan Bill O’Brien gözlemlerini şöyle dile getirmektedir.
“Sizin için önemli olan benim vizyonum değildir Sizi motive eden (harekete geçiren) tek vizyon, kendi vizyonunuzdur.”
O’ Brien’in bu gözlemi kişinin bencilliği olarak algılanmamalıdır. Çünkü kişisel vizyonlar, kişinin aile, organizasyon, sosyal çevre ve hatta dünyaya ilişkin değerlerini, kaygılarını ve özlemlerini de içerirler. Bu nedenle paylaşılan bir vizyona gösterilen gerçek ilginin kökeni kişisel vizyonlardadır. Paylaşılan vizyon oluşturmaya önem veren işletmeler çalışanlarını kendi kişisel vizyonlarını geliştirmeleri konusunda desteklerler.
Vizyon ve mevcut gerçeklik arasındaki fark yaratıcı gerilime yol açar. Geliştirmek yeniliklere yönelmek ise ancak yaratıcı gerilim ile mümkündür. Vizyonuna/paylaşılan vizyona inanan bireyler vizyonlarına ulaşmak için çaba gösterirler. Vizyona duyulan inanç gösterilen çabanın büyüklüğünü etkiler, daha yaratıcı düşünce ve uygulamaların ortaya çıkmasını sağlar.
Vizyon “bir problemin çözümü” değildir. Böyle görülürse, problemin ortadan kalkması durumunda, vizyonun arkasındaki enerji de yok olacaktır. Vizyon organizasyonun en tepesinden çıkıp yayılabileceği gibi yetkili pozisyonlarda bulunmayan insanların kişisel vizyonlarından ya da çeşitli düzeylerdeki insanların etkileşiminden de ortaya çıkabilir. Bir vizyonun kökeni, onun paylaşılma sürecinden çok daha az önemlidir. Organizasyonunun tümündeki insanların kişisel vizyonlarıyla bağlantı kurana kadar tam anlamıyla bir “paylaşılan vizyon” oluşturulamaz.
Bir vizyonun yarattığı heyecana rağmen, paylaşılan vizyon oluşturma süreci kolay bir iş değildir. Paylaşılan vizyonların ortaya çıkması zaman alır. Kişisel vizyonlar arasındaki etkileşimler sonucu gelişirler. Deneyimler, paylaşılan vizyonların sürekli iletişime ve söyleşilere ihtiyaç duyduklarını göstermektedir. Bu söyleşilerde (toplantılarda) insanlar sadece hayallerini ifade edebilme özgürlüğünü hissetmekle kalmayacaklar, aynı zamanda birbirlerinin hayallerini dinlemeyi de öğreneceklerdir. Çoğu kez dinlemek, konuşmaktan daha zordur. Farklı fikirleri dinlemek ve anlamak olağanüstü açıklık ve istek gerektirir. Paylaşılan vizyon oluşturmak “daha büyük dava” için kişisel vizyonların feda edilmesi anlamına gelmez. Yapılması gereken çeşitli vizyonların birarada varolmasına izin vermek, dinleyerek ve anlatarak tüm kişisel vizyonları içinde barındıran ortak bir paylaşılan vizyon yaratmaktadır. Paylaşılan vizyonun kişi ve organizasyon açısından öneminin yanında, toplumsal olarak da önemini yadsımamak gerekir. Örneğin; keşke teknik olarak mümkün olabilse de, ülke olarak tüm toplum kesimlerinin kişisel vizyonlarından hareketle ve ortaklaşa belirlenen Türkiye’nin paylaşılan vizyonunu belirleyebilsek.

HATA DEYİP GEÇMEYİN !
Ne olacak canım alt tarafı % 1 hata deyip geçmeyin.
Bakın % 1 hata ile neler olabilir.
1. Her gün yeni doğan bebeklerin 12’si yanlış aileye verilir.
2. Her yıl 114.500 ayakkabı yanlış çiftlenir.
3. Her saat 18.322 parça yanlış adrese postalanır.
4. Her saat 16.000 mektup kaybolur.
5. Her yıl 2.5 milyon kitaba yanlış kapak basılır.
6. Her gün 2 uçak Chicago havaalanına tehlikeli iniş yapar.
7. Webster sözlüğünde 315 açıklama yanlış başlık altında yer alır.
8. Ortalama her yıl 20.000 yanlış ilaç prosektüsü yazılır.
9. 880.000 kredi kartı yanlış hesaptan işlem görür.
10. Her saat 22.000 çek yanlış hesaba işlenir.
11. Her yıl 103.260 gelir vergisi yanlış hesaplanır.
12. 291 yarışa yanlış start verilir.
13. Her ay 1 saat boyunca musluklardan sağlık kurallarına aykırı su akar.
14. Her hafta 500 yanlış ameliyat yapılır.
15. Doktor hatası yüzünden her yıl 19.000 bebek doğum sırasında ölür.

YA KALBİNİZİN YILDA 32.000 KEZ ÇARPMAYI UNUTMASINA NE DERSİNİZ?

ORMANIN GİZLİ SESLERİ
Uzun yıllar önce, bilge bir kral, tahtının varisine, ülkenin prensine büyük bir yönetici olmanın sırrını öğretmeye karar verir. Oğlundan ormana gidip bir yıl boyunca orada yalnız başına yaşamasını, bir yılın sonunda geri gelip kendisine ormanın seslerini anlatmasını ister.Babasını dinleyen oğul ondan istenenleri yapar. Ormana gider ve duyabildiği bütün sesleri dinler. Bir yıl sonra geri döner. Mutlu bir şekilde babasına rüzgarda uçan, yere düşen yaprakların sesini, kuşların şarkı söylemesini, arıların vızıldamasını, böceklerin uçuşlarını, büyük ve küçük hayvanların geliş gidişlerini, suyun kayalardan akışını duyduğunu anlatır.Fakat, kral memnun olmaz. Oğluna ormana geri dönmesini ve ormanın gerçek seslerini duyuncaya kadar geri dönmemesini söyler.Prens ormana geri döner. Büyük ağaçların altında oturur, ormanın çaylarına uzanır ve babasını memnun edememesinin nedenlerini düşünür. Pek çok gün ve gece geçtikten sonra, prens farklı bir duyguya kapılır. Artık babasının yanına dönebileceğini anlamıştır.
Genç çocuk yeni öğrendiklerinin heyecanıyla evine döner. Babasının yanına koşar ve günün doğuşunu, ağaç yapraklarının uyanışını, çiçeklerin açılış ve kapanışını, öğle güneşinin sıcak ışınlarının doğaya can verişini, binlerce kuş ve hayvanın kalp artışlarını duyduğunu anlatır. Kral yüzünde mutlu bir gülümsemeyle der ki: “Oğlum, büyük bir lider olmanın en önemli sırrı duyulmayanı duymaktır. En iyi yöneticiler söylenmemiş şakaları, insanların acılarını duyabilenlerdir. Herkesin duyabildiğini duymak kolaydır, fakat büyük krallıklar sadece etrafındaki gizli sesleri duyanlar tarafından kurulur. Krallığımı sana gönül rahatlığı ile bırakabilirim. Çünkü sen ormanın gizini ve hayat boyu yerine getirmen gereken görevini öğrendin.”

 

Tek kişilik yönetimden sistem yönetimine

FAHRETTİN OTLUOĞLU / Yönetim Danışmanları Derneği Başkan Yrd.

Avrupa Birliği’ne giriş sürecinde Küçük ve Orta Boy İşletmelerin (KOBİ) global iş dünyasına uyumu ve rekabet üstünlüğü yaratabilmeleri için olmazsa olmaz koşul, kurumsallaşma ve dinamik bir değişim evrimi içinde olmaktır. KOBİ’lerin ve özellikle aile şirketlerinin en temel sorunları iddia edildiği gibi finansman değildir. Aslında en temel sorun kurumsallaşamamakta veya kurumsallaşmamaktadır.
Karşılaşılan bir diğer yanılgı, kurumsallaşma ile “profesyonelleşme”nin anlaşılmasıdır. En iyi, bilgili ve deneyimli, profesyonel yönetici veya yöneticileri kurumsallaşmamış bir işletmeye atayın, kurumsallaşmanın gerekleri yerine getirilmez ise hem profesyonel yönetici, hem yapılan yatırımın heba olması kaçınılmazdır.
İnsanların istemleri düzeyde çeşitlilik ve kalitede derinlik anlamında birçok işletmeden çok daha hızlı ve önce gelişmekte. Sınırların kalkması ve liberal ekonomilerin dünya ticaretine hakimiyetinin artması giderek ve hızla dünyayı tek pazar haline dönüştürmekte. Bu gelişmelerin yarattığı pazarlarda kısa vadede ayakta kalmanın asgari şartı her ne üretiyorsanız (hizmet veya mal) rakiplerinizden daha ucuz ve kaliteli olmak zorundasınız. İşletmenizin uzun vadede hayatiyetini sürdürebilmesi ve gelişebilmesi için organizasyonunuzu çağdaş yönetim sistemleriyle yapılandırmalısınız.
Kurumsallaşma, tek kişilik yönetimden “sistem yönetimi”ne geçmektir. Sistem yönetiminde yönetimin ve iş yapmanın kuralları vardır, neyin nasıl yapılacağı, hangi durumda nasıl davranılacağı tanımlanmıştır, paylaşılan strateji ve hedefler vardır, denetim ve değerlendirmenin objektif kriterleri ve prosedürleri vardır, tanımlanmış yetki ve sorumluluk çerçevesinde her çalışanın eli taşın altındadır, bilgi şeffaflığı ve paylaşım esaslarının belirgin olması gelişmeyi ve değişimi besleyen unsurlardır, süreç yönetimi ve kontrolü her birimi bir değermin tedarikçi/müşterisi durumuna getirdiğinden verimlilik ve karlılık sistem yönetiminin gözetimi altındadır. KOBİ’lerin hemen hepsinin temelinde öngörülü, risk almasını bilen, çalışkan, becerikli, konusunda bilgi ve deneyimi olan, kendine güvenli, liderlik özellikleri olan başarılı girişimcilerin öyküsü vardır. Ancak gün gelir bu başarılı girişimcinin kurduğu ve geliştirdiği iş yalnız kendisinin denetleyebileceği ve geliştirebileceği boyut içinde olmaktan çıkar.
Girişimcilerin çoğunun hatası başarılarının verdiği özgüven ve işletme körlüğü nedenleriyle kurumsallaşmaya geçiş noktasını kaçırmaları, hızlı ve sürekli değişim içindeki iş dünyasına ayak uyduramamaları ve daha sonra girdikleri sorunlar sarmalı içinde neyi, nasıl, niçin yapma konusunda, bilseler dahi, işin içinden çıkamaz duruma gelmeleridir. Siz en iyisi sorunlar sarmalına yakalanmadan kurumsallaşmayı gerçekleştirin.

 

Yeni ekonomiden yeni piyasalara

  • Yeni Ekonomi’nin oluşturduğu yeni piyasalarda görünmez olan değerler, örneğin müşteri hizmetleri ve marka adı; görünenden, örneğin binalar ve makinalardan daha değerli.
  • Bağımsız bireyler kendi kendine çalışmanın, yalnız çalışmak anlamına gelmediğini bilir. Karşılıklı bağımlı çalışmak, kişisel bağımsızlığın pekişerek, genişlemesine imkan verecektir. Ürünler ve hizmetler. Alıcılar ve satıcılar. Evler ve ofisler. Çalışanlar kapitalistleşirken, kapitalistler yeniden çalışmaya başladı. Kalıplar ve süreçler, sahip olmak ve kullanmak, bilmek ve öğrenmek kavramları arasındaki farklılıklar ortadan kalkmaya başladı. Muazzam bir tempo gelişiyor, kavramlar arasındaki erime radikal boyutlar alıyor, sınırlar öyle büyük bir süratle ortadan kalkıyor ki, bunu dışarıdan izleyen bir kişi, devamlı hareket halinde olan bir nehre baktığını sanıyor. Yeni Ekonomi’nin oluşturduğu yeni piyasalarda görünmez olan değerler, örneğin müşteri hizmetleri ve marka adı; görünenden, örneğin binalar ve makinalardan daha değerli bir konuma yükseldi. Şirketler müşterilerinin duygularına sesleniyor. Örnek, Coca Cola, Nike, Toyota reklamları.

    Reklamların dönüşümü
    Her üçünün de satış sloganları, ürünün tanıtımını, tüketicinin hislerini hedef alarak oluşturulmuş. Nike’nin “Just do it!” sloganı bir spor ayakkabasından önce bir yaşam felsefesini anlatırken, tüketici söz konusu şirket ile bu yaşam felsefesi arasında organik bir bağ kurabiliyor. O noktada reklam başarıya ulaşıyor.
    Coca Cola serinletici bir içecek değil bir yaşam tarzı anlatıyor. Bu yaşam tarzının “in” serinletici içeceği ise ancak Coca Cola olabilir diyor. Başka bir deyimle, şirket o yaşam tarzına uygun düşen adın kendisi olduğunu anlatıyor.
    Toyota Kuzey Amerika’nın heryerden önce yenileşen piyasasına 80’lerin başında “Ne kadar harika bir duygu…Toyota!” diyerek giriş yapmıştı. Televizyon reklamlarında Toyota otomobilinin yanında ciddi bir ifadeyle duran kişi, müziğin sonunda tekrarlanan “What a feeling, Toyota!” bölümünde ellerini iki yana açarak havaya zıplıyordu. Burada üzerine gidilen nokta, tüketicinin rahat etme, kendini iyi ve güvende hissetme duygularıydı. Kendi kategorisinde belki de bir ilk olan bu reklam Toyota’nın çok işine yaradı. Şirket sadakati öldü mü? Hayır sadece değişikliğe uğradı. Sadakat canlı ve enerjik. Ama içeriği dönüşüme uğradı. İnsanlar en büyük sadakati artık kapılandıkları şirketlere değil, mesleklerine duyuyorlar. Örneğin, nasıl bir gazeteci, mühendis ya da doktor için öncelikle mesleğini icra etmek önemliyse, Yeni Ekonomi’de faaliyet gösterenler de kendi mesleklerine sadakat duyuyor. Bir takım, bir proje ya da bir mesleğe duyulan sadakat, şirketlerin kendisine duyulan sadakatin önüne geçiyor.
    Bağımsızlık, karşılıklı bağımlılık demek. Bağımsız bireyler kendi kendine çalışmanın, yalnız çalışmak anlamına gelmediğini bilir. Başkalarıyla temas halinde, başka bir deyimle karşılıklı bağımlı çalışmak, kişisel bağımsızlığın daha da pekişerek, genişlemesine imkan verecektir. Bilgi ancak o başkalarıyla paylaşıldığı zaman bir değer kazanabiliyor. Ne kadar çok paylaşırsanız, ve ne kadar çabuk paylaşırsanız, o kadar başarılı olacaksınız. İşte Yeni Ekonomi’nin dünya uygarlığına kazandırdığı radikal dönüşüm.
    Maskeyi çıkartın. Eskiden insanlar işe giderken bir “oyun maskesi” takarlar, eve gelince bunu çıkartıp kaldırır, ertesi sabah yeniden takarlardı. İnsanlar sadece evlerindeyken kendileri olmaktan çekinmiyordu. Bu da değişti. Çalışan bir kişinin karakteri, deneyimleri, tavır ve yaklaşımları Yeni Ekonomi’de o kişinin değerini oluşturan etmenler haline geldi.

    Satıcılar dikkat!
    Aracılar hala geçerli. Yeni Ekonomi aracıların, komisyoncuların gücünün giderek arttığı bir türden piyasa oluşturuyor. Örnek: Headhunters. Mesleğini icra ederken, kariyerini daha da ileriye götürmek isteyen bağımsız kişiler, özgeçmişlerini görmek isteyen, onların kabiliyet, beceri ve kapasitelerine sahip insanarı arayan şirketlerle headhunters’lar aracılığıyla temas içinde olmayı arzu ediyor. Ayrıca, küresel ekonomi, dünyanın çeşitli ülkeleri, bölgeleri, ve endüstrileri arasında kurulması gerekli bağlar yine aracılar tarafından daha kolay bir biçimde gerçekleştirilebiliyor.
    Satıcılar dikkat! Yeni piyasalarda talep öne çıkıyor, arz değil. Şöyle ki: Özellikle Batılı ülkelerde aynı mal ya da hizmeti talep edenler biraraya gelerek, grup iskontosuna hak kazanmak istiyor. Bu da o mal ya da hizmetin fiyatının belirlenme inisiyatifini satıcıdan alıp tüketiciye veriyor.

    Tüketici trendi
    Tüketici alışkanlıkları değişiyor. Tüketiciler, eskiden her dükkanda asılı olduğu halde sadece salt ABD piyasalarında geçerli olan, “Müşteri velinimetimizdir,” sloganının yaşama geçirilmesini talep ediyor. Bu slogana uygun hareket etmeyen kurum, şirket, marka ve kişileri sessizce boykot ederek diğerlerini denemeye yöneliyor. Tüketicideki bu trend artık sadece ABD ya da Batıya özgü bir olgu olmaktan çıktı, büyük bir hızla küreselleşiyor. Özellikle Türkiye gibi tempolu ilerleme sergileyen ülkelerde müşteri hizmetleri rekabet avantajı olarak öne çıkıyor. Danışmanlık şirketleri, müşterilerdeki bu trendi farkına varıyor ve düzenledikleri seminerler arasında müşteri hizmetleri başlı başına büyük önem taşıyan bir alana dönüşüyor.

VECDİ TAMER

İşkolik bayramda ne yapar?

Bayramın tatilinizin tadına mı varmak istiyorsunuz? Beni düşünün. Ben bu yazıyı arife günü yazdım. Ve gelecek dört gün, Cumartesi ve Pazar’da dahil olmak üzere bendeniz, Doğan Medya Center’daki bu ofiste bir sonraki Milliyet İş Yaşamı’nı hazırlamak ve sizlerin beğenisine sunmak için çalışıyor olacağım. Çünkü, itiraf ediyorum, ben bir işkoliğim. Daha açık bir deyimle, bir sonraki sayıya başlamak için Salı gününe kadar zamanım olduğu halde, işe şimdi girişmeyi tercih ediyorum, hem de büyük bir zevkle. Eve gittiğim zaman eşim Ayşe kapıyı açınca, “Buyrun, kimi aradınız?” diyor. Kendimi ona yeniden tanıtıyor ve kocası olduğunu iddia ediyorum. Her ihtimale karşı evlenme cüzdanımı yanımda saklıyor, Ayşe kapıyı yüzüme kapatırsa, bu belgeyi göstererek onu ikna etmeye çalışırım, diye planlar yapıyorum. Şu ana kadar başarılıyım. Oysa, o belgeyi alırken, “Kader de bu da varmış,” diye iç geçirmiştim. Şimdiyse, kendi kendimi tebrik ediyorum. Henüz çocuk sahibi olmadığımdan durum, “Had safhada bir felaket,” şeklinde tanımlanamaz. Düşünün: eve gidiyorsunuz. Çocuğunuz sizi tanımakta güçlük çekiyor. “Amca siz kimsiniz?” falan diyor. İşte o zaman kötü durumdasınız. Ona belge göstermeniz yeterli olmayacaktır. Böyle bir durumdan Tanrı hepimizi korusun. “Ama Ayşe’den ne haber? O, anlayışlı olmanın bedelini mi ödüyor?” dediğinizi duyar gibiyim. Maalesef doğrudur.
Alkolik olunduğunda, size 12 seansta alkolikliği bıraktıracağını iddia eden kuruluşlar var, toplantılar düzenliyorlar. Gidiyorsunuz, size iradenizi kullanarak 20’inci yüzyılın (21’inci yüzyıl gelecek yılın 1 Ocak tarihinde başlayacak, şaşırmayalım) en büyük felaketleri arasında sayılan alkol illetinden nasıl kurtulacağınızı anlatıyorlar. Bu şekilde yeniden ayılan binlerce insan olduğu söyleniyor. Peki ya işkoliklik? Bu illetten nasıl vazgeçilecek? 21’inci yüzyılın en büyük felaketi işkoliklik mi olacak? Belki oldu bile.
Boşuna aramayın, işkoliklikten vazgeçirecek bir yardım kurumu bulamazsınız. Sistem öyle bir sistem ki, isterseniz, günde 25 saat, haftada sekiz gün durmadan çalışın, size “Dur!” diyecek bir kuruluş yok. Patronlara gelince…Onların hepsi işkolik! Olmayanıyla tanışanlara rica ediyorum: Bu insanların adını verin (aşağıda email adresim var), kendileriyle derhal bir ropörtaj yapıp, bu sayfadan yayınlarız. “İşkolik değil ama patron,” diye bir de başlık atarız.
Dünyanın işkolik nüfusu en fazla olan yerinin Japonya olduğu söyleniyor. Çalışanlar işlerini bitirince, bazen eve gitmek yerine şirketin tahsis ettiği odalarda geceyi geçiriyor, sabah uyanır uyanmaz kendilerini ofislerine zor atıyorlarmış. İşkoliklik diye buna denir.
Milliyet İş Yaşamı, bayramınızı en içten duygularla kutlar, saygı ve sevgiler sunar.

Kaya TURHANOĞLU
Kibar Holding A.Ş İnsan Kaynakları Koordinatörü

Performansa göre ücret takım oluşturamamanın en etkili sebebi…

Geçenlerde bir günlük gazetemizin insan kaynakları ekinde şu başlık vardı; “Artık Ücretler Performansa Göre Belirleniyor”. Yazıda performansa göre ücretin, şirketlerin önde tuttuğu ücret kriterlerinden birisi olduğu belirtiliyor ve diğer kriterlerin performanstan sonra geldiği vurgulanıyordu.
Acaba öyle mi? Anlam olarak söylenen doğru, ancak ifade ediliş tarzı yanlış, hem de çok büyük yanlış.
Akdeniz toplumunun en önemli karakteristik özelliği duygusallığıdır. Toplum olarak yapımızı incelediğimiz zaman ise, kıskançlık ve bencilliğin önde gelen özelliklerimizden olduğu görülecektir. Bir zamanlar, toplumu derinden etkileyen varlıkta eşitlik değil, yoklukta eşitlik anlayışının halen etkili olduğu görülecektir.
Performansı yüksek olan bir kişinin diğerlerine oranla ücretinin daha fazla yükseltilmesi, bir önceki paragrafta açıklamaya çalıştığım sebeplerle antipati doğuracaktır. Kişi gruptan dışlanmaya başlayacak veya diğerleri gibi kendilerini grup dışında tutmaya başlayacaklardır. Hangisi ortaya çıkarsa çıksın, sonuç olarak grup tam bir takım gibi hiç bir zaman olamayacaktır. Takım oluşmadığı zaman ise, kaybınız sizin ölçebildiğinizin çok ötesindedir.
Performans ölçümlerini hangi sistemle yaparsanız yapın, sonuçlar ağırlıklı olarak subjektif değerlendirmelerdir. Subjektif değerlemelerde de her birey kendi aklını diğerinden daha fazla ve daha çok çalışır bulduğu için, elde edilen sonucu kendisine göre değerlendirecektir. İşte size kendi şirketinizde de duyduğunuz sitemlerden bir demet;
“Bana da ona tanınan şans verilse idi ben daha fazla performans gösterirdim”.
“Hazret geçen yıl sırtüstü yatmıştı, şirketi… zarara uğratmıştı, kendisine herhangi bir ceza verilmedi, şimdi birkaç gayret gösterdi diye, bu artışın yapılması doğru mu yani?”
“Böyle giderse aramızdaki uçurum daha da fazlalaşacak, benim hakkım ne olacak?”
“Önümüzdeki zam döneminde benim performansımı da değerlendirip ücretlerimizi dengeleyecekler mi acaba?”
Diğer taraftan sırf performansı sebebi ile ücretini büyüttüğünüz kişinin ertesi yıl performansı düşerse ne olacak? Ücretinde indirim mi yapacaksınız? Şirketinizde oluşturduğunuz ücret sisteminizi, bir kere bozduğunuzda hem sistem güvenilirliğini yitirecek, hem de kişiler arası çekişmeler had safhaya varacaktır.
Sonuçta iyi neyatle yaptığınız ve diğerleri tarafından örnek alınsın diye açıkladığınız farklı ücret zamları lehinize değil, aleyhinize sonuçlar doğuracaktır.

Ne yapmalı?
Şirketlerde objektif verilere dayanan, subjektif değerlendirmelerden tamamen uzak bir ücret sistemi kurulmalıdır (Grade sistemi). Kurulacak bu sistemde veriler mutlaka herkes tarafından kolayca kabul edilen açık delillere dayanmalıdır (Tahsil, tecrübe, lisan, şirket kıdemi, yaş vb.). Böylelikle kişiler arasında birbirini çekememezlikten kaynaklanan ve ücrete dayanan sebepler ortadan kalkacaktır. Elbette Grade sisteminde de kademeler arasında farklılıklar vardır, ancak bunlar objektif ve açık kuralların birbirinden zok küçük olan farklılıklarını değerlendirmek için kullanılır. Örnek olarak her bir kıdem yılı için ayrı bir kademe oluşturulamayacağı için, isteğe göre her 5 yıl veya 10 yıllık dilim için ayrı bir kademe oluşturulabilir.

Performans ödüllendirilmesi nasıl olacak?
Yüksek performanslar, performansın gösterildiği süre ile kısıtlı olarak ve aynı sürenin sonunda ödüllendirilmelidir. Yıl sonu primleri, yıllık kazançtan pay belli başlı performans ödüllendirme örnekleridir. Performans bu şekli ile değerlendirilmeli ve mutlaka ödüllendirilmelidir. Bunun için ise hedeflere göre yönetim sistemi kullanılabilir.
Kısacası testiyi taşıyan ile kıran mutlaka ayırt edilmelidir. Dolu testiyi zamanından evvel hedefe ulaştırdı diye ödüllendirilen kişinin ertesi yıl testiyi kırmadan getireceğinin garantisini kimse veremez. Çalışanların tamamına, enflasyonu minimum alarak zam yaptığınızda da, “ücreti çok büyüdü dengeleyeceğiz” diyerek enflasyon oranının altında zam yaptığınız kişiyi, hem firmada tutmanız güçleşir, hem de tutsanız bile verim alamazsınız. Performans mutlaka ödüllendirilmelidir, ama ücret zammı ile değil.

 

İnsan kaynakları sektörü 21’inci yüzyıla hazırlanıyor

1970’lerden bu yana teknolojinin de patlamasıyla birlikte hızlı bir gelişme süreci yaşayan insan kaynakları sektörü, yüzyılın sonuna doğru niteliksel ve niceliksel bir dönüşüm sergiliyor

Management Centre Europe’un 10 – 12 Nisan tarihlerinde Fransa’nın Akdeniz kıyısındaki Nice kentinde düzenlediği 32’inci Global Kaynak Yönetimi Konferansı’na ( Global Human Resource Management Conference) Türkiye’den Koç Bank, Doğuş Holding, Humanitas, TEB, Yapı Kredi, Ülker, Coca Cola, Tansaş, DHL, Pamukbank, Digiturk, Toprakbank, Ernst & Young, Adecco, BNP Ak Dresdner gibi şirketler katıldı. Konferans üç gün sürdü.
21’inci yüzyılda insan kaynakları sektörünün olası evrimini değerlendiren katılımcıların üzerinde durduğu noktalar arasında en önemlileri insan kaynakları profesyonellerinin önemi; pekiştirilmiş zeka ve duygusal kapasite talebi; proje yönetimi; duygusal zeka; birlikte çalışma stratejileri; global rekabet ve liderlikti.

  • Jagdish Parikh:
    Profesyonellerin önemi
    Hindistan’da yerleşik Lemuir Group of Companies Genel Müdürü Jagdish Parikh (MBA Harvard; PhD Yönetim), “Profesyonel Başarı İçin Kişisel Stratejiler” başlığı altında topladığı konuşmasında, değişimin önemini vurguladı. Parikh’e göre, yapılması istenilen değişikliğin kişinin kendisinden başlaması gerekiyor.
    Parikh’e göre çağdaş yaşamın henüz çözülmemiş en büyük çelişkisi; hayatını kazanmaya çalışmanın teknolojisinde görülen sürtgit değişikiklerle, hayatı yaşamanın psikolojisi arasındaki dengesizlik. Çözüm: önce kendine hakim ol. Sonra grup sinerjisi yarat. Şirketsel eğitimi devam ettir. Bunun sonucunda sürdürülebilir topluma erişilebilecek.
  • Donald Libey:
    Zeka ve duygusal kapasite
    Çeşitli Fortune 500 şirketlerinin pazarlama bölümlerinden yönetim kurullarına kadar görev alan Libey, dönüşüm halindeki girişimciliğin sergilediği yeni yapılanmalar ve zeka ve duygusal kapasitesi pekişmiş insan altyapısı talebinin, gelecekte kilit önem taşıyacağını belirtti. Libey’e göre, geleceğin geometrik bir hızla gelişecek olan girişimlerinde temel öge insanın stratejik kapasitesi olacak. Başka bir deyişle, stratejik plan yapma kapasitesi gelişmiş olanlar kazanacak. Öte yandan, maliyet azaltma stratejileri adına zeka kapasitesinde azaltmaya gitmek akıllıca olmayacak. Burada en büyük sorun, elektronik bir ortamda yapılanma ve o ortamda girişimde bulunma kabiliyetine sahip olanlardan yararlanabilme şeklinde özetlenebilir.
    Global ticaret ve insan kaynakları yönetiminin yeni büyük hedefi, insan kaynakları profesyonellerinin icra kurulu başkanları ve genel müdür pozisyonlarına gelmesi. Zira, giderek zeka ve duygusal kapasitenin öne çıktığı Yeni Ekonomi’de insan psikolojisi ve mesleksel kapasiteleri en iyi değerlendirerek pozisyonlama yapma işi insan kaynakları yöneticilerinin alanına giriyor.
  • Stephen H. Rhinesmith
    Rekabet ve liderlik
    Uluslararası yönetim ve örgüt geliştirme alanlarının önde gelen danışmanlarından Rhinesmith ve şu anda Avon Products şirketinde Global Örgütsel Eğitim bölümünde üst düzey yönetici Lee Ann Southorn ikilisine göre, global düşünce tarzı, dünyayı bir başka biçimde görme eğiliminden kaynaklanıyor. Bu düşünce tarzı, büyük resmi görmek; kültürel anlamda kendini farkında olmak; kültürsel eğtiimini iş konularına uygualayabilmek; global çapta iş yapma becerisi kazanmak; paradoksları anlamak ve yönetebilmek gibi ögeler içeriyor.
    Global anlamda yönetici olabilmek için, değişik kültürler, iş pratikleri, endüstriler ve piyasalara ilişkin derin bir eğitim gerekiyor. Bu eğitimin global örgütlerdeki yeni yaşam ve çalışma perspektifleriyle tamamlanması gerekiyor.
  • Geoff Christiansen:
    Çalışma stratejileri
    Christiansen kendine ait bir danışmanlık şirketinde çalışıyor. Ayrıca The Margerison / McCann Team Management sisteminin Master Eğitmeni. Christiansen’e göre, işlerin nereden alındığı, nerede yapıldığı artık önemli değil; önemli olan işlerin nasıl yapıldığı. Bu çerçevede yeni bir felsefeye gereksinim var. Bu, birlikte etkin çalışmanın felsefesi olmalı. Yeni çalışma ortamında, esneklik, çok – kültürlülük ve değerler öne çıkarken; sert yönetim yapıları, aile şirketi tipi yönetim tarzları; empoze edilen sistemler erimeye başlıyor. Yeni yapılanmalarda değişik coğrafi bölgelerden, değişik kültürlere sahip insanlar aynı amaç çerçevesinde, aynı şirkette birlikte çalışıyor. Değerler, taahhütler ve inançlar olmadan, olumlu performans sergilemek imkansız diyen Christiansen, çalışanlar arasında yapılacak işler açısından karşılıklı anlayış ve ortak bir hedef tanımlaması yapılmasını da şart koşuyor.
  • Marco Blaesi
    Duygusal zeka
    1967 yılında profesyonel yaşamına başlayan Blaesi’ye göre başarılı yöneticilerin yüzde 90’ı yüksek duygusal zeka düzeyine sahip. Burada önemli olan sadece IQ veya EQ (duygusal zeka) değil. Her ikisi de aynı anda önem taşıyor. İnsan ve teknoloji daha iyi dengelenmiş bir ortamda birlikte fonksiyon göstermek zorunda. Teknolojik ilerlemeleri sindirmeye çalışan insan, değerler ve ahlaklar alanında belirli bir gerileme dönemi yaşıyor. Ayrıca yaşamsal kaynaklar (hava, su, çevre) hatalı kullanım nedeniyle tehdit altında. Sadece rasyonel olmak yeterli değil; hassas olmak da yaşamsal önem taşıyor. Duygusal zekanın önemi, herşeyin müzakere ve ilişkilerden oluşması gerçeğinden kaynaklanıyor. Blaesi, araştırmaları sonucunda, duygusal zeka faktörünün başarının belirleyici ögesi olduğunu ve bu nedenle gelecekte başarının bu ögesi yüksek olan kişiler ve şirketler tarafından elde edileceğini vurguluyor.
  • Robert Gibson
    Proje yönetimi
    Gibson, Brüksel, Houston, İstanbul, Jakarta, Lizbon, Los Angeles, Ottawa, Rotterdam, Seattle, Singapur, Stuttgart ve Washington DC.’de faaliyet gösteren Business Management Consultants şirketinin Baş Danışmanı. Gibson, bir projenin yönetiminin, genel yönetimin ilkelerini saptadığını belirtiyor. Dolayısıyla, bu modelde proje yöneticisi öne çıkartılıyor. Proje yöneticisi projeyi tanımlamak durumunda. Bu noktada temel ögeler şunlar: Kaynaklar (bütçe), takvim (zamanlama), kalite (planlanmış sonuçlar).
    Bir proje yöneticisi öncelikle müşterisinin taleplerini bilmek zorunda. Daha sonra planlama, örgütleme ve işe alma aşamaları var. İş başladıktan sonra, yönlendirme, liderlik ve denetleme mekanizmaları devreye giriyor. Gelen raporlara göre, projenin sağlıklı bir gelişme kaydedebilmesi ve başarıya ulaşması için yeniden programlamalara gidilebilir.

 

VECDİ TAMER

Paradigmalar değişiyor

Geçen hafta Nice’te toplanan 32’inci Global İnsan Kaynakları Yönetim Konferansı’nda öne çıkan konular arasında strateji ve duygusal zekanın ayrı bir öneme sahip olduğu söylenebilir.
Strateji konusuna ağırlık veren Donald R. Libey, insana özgü entelektüel ve duygusal ögeleri altyapı taşları olarak değerlendiriyor. Libey’e göre, bu iki ögeye olan talep büyük bir hızla artarak ve insan kaynakları yönetiminin geleceğini belirleyecek.
Libey böylece, sanayi toplumunu arkada bırakarak küresel bilgi toplumuna dönüşen insan uygarlığının geldiği noktaya saptıyor. Artık fizik gücü değil önemli olan. İnsanlığın yararına fikir üretme kapasitesi belirleyici konuma yükseliyor.
Fikir üretme süreci ise aynı anda, sezgi, bilgi ve deneyim yardımıyla saptanan bir strateji çerçevesinde, kaçınılmaz olarak duyguları da içeriyor. İnsan zekasını duygulardan soyutlamak imkansız. Türkçede “Vurdum, duymaz,” deyişi, duygusu az kişiler için kullanılır ve belirli bir zeka düzeyine de dolaylı olarak göndermede bulunur.
Duyguları keskin ve hassas olan bir kişinin zeka düzeyi gerçekten de daha yüksektir. Bunun nedenlerini tahmin etmek o kadar zor değil. Hassas kişiler, diğer insanların durumlarını değerlendirirken kendilerini onların yerine koyar, böylece, o kişinin kendileri, başkaları, ve işiyle olan ilişkilerini daha gerçekçi ve derin bir biçimde saptama, stratejilerini buna göre ayarlama olanağına kavuşur.
Libey, bilgi devriminin ikinci ve son yarısına girildiğini belirttikten sonra, içinde bulunduğumuz dönemde insandan kaynaklanan bilgiyi, ve bir yatırım olarak insanın bizzat kendisini kritik kaynaklar şeklinde tanımlıyor. Piyasalar ise, bilgi toplumunun egemenliğiyle birlikte, geleneksel tanımları dışına çıkıyor. Örneğin, fiyatlar üreticiler ve tedarikçilerden oluşan bir kitle tarafından değil, artık doğrudan doğruya tüketiciler tarafından belirleniyor.
Fiyatların tüketiciler tarafından belirlenmesi, kalitenin ön plana çıkması anlamına geliyor. Açarsak, bir mal ya da hizmetin tüketiciye sağladığı değerin gerekliliği ve kalitesi, onun üretim ve dağıtımına ödenecek paranın ne olacağını saptıyor. Eğer ürün gereksiz veya kalite düşükse, fiyatlar da ona göre belirleniyor.
İnsanın düşünme, fikir üretme ve uygulamaya koyma kapasitesi, teknolojinin ateşlediği Yeni Ekonomi’nin motor gücü haline geliyor. DreamWorks stüdyosunun ortaklarından biri olan Steven Spielberg milyonlarca dolarlık bir özel efekt teknolojisine sahip. Ama, onun hayal gücünün yokluğunda, bu teknoloji ile yontulmamış bir taş arasında hiçbir fark yok. İnsanın hayal etme kapasitesi ise, diyalektik bir süreç içinde, teknolojiyi de etkiliyor, ilerlemesini sağlıyor.
Anlaşılan, 21’nci yüzyılda uygarlık ilerlemeye devam edecekse bunun altyapısını insana özgü entelektüel ve duygusal zekadan oluşan yapı taşları oluşturacak.

 

Hayatta başarılı olmanın sırrı

Dt. AHMET ARSLAN / ahmetarslan@doctor.com

Hayatta başarılı olmanın en önemli şartı, sağlıklı olmaktır. Sağlıklı olmanın yanında, düşündüğünü düzgün cümlelerle, kulağı rahatsız etmeyecek şekilde iyi bir telaffuzla ifade etmek de başarılı olma şartının tamamlayıcı bir unsurudur.
Sağlıklı olmak için uygun gıdaları çiğneyerek yutmak, böylece hazmı kolaylaştırmak gerek. İşte ağzında dişleri eksik olan kişi çiğneme fonksiyonunu tam olarak yerine getiremeyeceği gibi, düzgün ve kulağı rahatsız etmeyecek bir fonetik içinde fikirlerini de iyi ifade edemez. Modern diş hekimliğinde eksik dişleri tamamlama ihtiyacını karşılayacak implantoloji bilim dalı her gün büyük gelişme göstermektedir.İmplantlar, çekilmiş bir dişin kökünün formunu taklit eden ve onun boş bıraktığı yere çene kemiği içine yerleştirilen vida benzeri yapılardır. Üzerine takılan diş kısmı ile size hayatınızın sonuna dek hizmet edebilirler.
Dental implantlar doğal dişler gibi göründüğü için doğal olarak görünüşünüzü daha iyi kılar. Çok önemli olarak, güvenli bir şekilde bağlanmış implant her istediğinizi rahat bir şekilde yeme kolaylığı ve net bir şekilde konuşma imkanı sağlar.
İmplantın en büyük ikinci avantajı diş boşluğunun yanındaki dişlere hiç dokunulmamasıdır. Çünkü klasik bir uygulama olan köprüyü düşünecek olursak, diş boşluğuna komşu dişlerin kesilip ufaltılması ve köprü için uygun hale getirilip hazırlanması demektir. Bu da dişlerin ömrünü kısaltmaktan başka hiçbir işe yaramaz. Halbuki tek bir implant sizi bütün bu dertlerden kurtarıp daha da sağlıklı kılar.
Normalde, bazı tek diş eksiklikleri ve ortodontik amaçla yerleştirilen implantlar dışında, çenelerin büyüme ve gelişimlerinin tamamlandığı 16 yaşından önce implant yapılmaz. Doğal olarak bu uygulama, kalp hastalığı veya diyabet gibi genel sağlık sorunları olanlara, gerekli şartlar sağlanmadan gerçekleştirilemez. Diş hekiminizin muayenehanesinde lokal anestezi altında rahatlıkla yaptırabileceğiniz bu operasyonun tek dezavantajı ekonomik açıdan biraz pahalı olmasıdır.
Ama iş yaşamında etkin olmak için sahip olacağınız net fonasyon ve çarpıcı estetik görüntünüzün, bu sayede, bayrağı hep daha yükseklerde dalgalandırmanıza sebep olacağını asla unutmayın. Sağlıklı ve mutlu günler dileğiyle.

Teknoloji erkektir

SİBEL KÖKLÜ
Tel: (0212) 505 64 06 sibelkoklu@mynet.com.tr

Bazı kavramlar vardır ki, direkt olarak cinsel kimlikleri çağrıştırır. Örneğin, teknoloji denince herkesin aklına ‘erkek’, moda denince ‘kadın’ gelir. Hatta, ‘teknoloji erkektir’ diyebiliriz. Bu iki kavramı birbiriyle örtüştüren toplumsal yapı, kültür ve ekonomik sistemdir. Türkiye feminen mi, yoksa maskülen bir toplum mu? tartışması süredursun, günlük hayatta yaşadıklarımız bu sorunun cevabını açıklıkla gösterir aslında. İş yerine yeni bir bilgisayar, bilgisayar yazılımı, faks makinesi vs. geldiğinde, ilk önce başında erkekler toplanır. Kadınlar hep uzaktan bakarlar ve önce erkek arkadaşlarının bu yeni teknolojiyi keşfetmesini, sonra kendilerine aktarmasını beklerler. Bu uzaklık ve yabancılık toplumsal – ekonomik yapıdan kaynaklansa da, gündelik hayatta yeniden üretilen gelenek ve alışkanlıklarla da çok yakından ilgilidir. Eskiden, sigortalara bakır teller sarıldığı günlerde, bu işi hep erkekler yapmaz mıydı? Hafızalarınızı yokladığınızda, çocukken hatırladığınız şey, evde atan sigortaları babanızın değiştirdiğidir. Anneler bu işe pek bulaşmazdı. Bulaşsalar bile bunlar sıradışı, ‘erkek gibi kadın’lardı. Allahtan artık evlerdeki sigortalar otomatik oldu da, kadınlar bu durumdan kurtuldu.
Ama yine de ‘Teknoloji özürlü’ olma durumu devam ediyor diyebiliriz. Son yıllarda bilgisayar ve internet kullanımı hızla yaygınlaşıyor. Özellikle gençler ve iş hayatındaki insanlar için internet artık günlük hayatın bir parçası. Internet kullanıcıları arasındaki kadın-erkek oranına ilişkin bir araştırma yapıldığını sanmıyorum. Ama internet kullanıcılarının çoğunun erkek olduğu biliniyor. Adeta internet kurdu olan kadınlar yok mu? Var tabi. Benim bahsettiğim teknoloji ile daha derinden ilişki kurmak. Siz hiç kadın hacker duydunuz mu? Duymamanızın nedeni kadınların doğası gereği yıkıcı eğilimlerden uzak olması olabilir. Gerçek olan şu ki, kadınlar erkekler kadar teknolojiye yakın değil. Teknolojiyi erkeklerin alanı olarak görüyorlar hala. Bunu kadınların en yoğun çalıştığı sektörlerden biri olan medya sektöründe de görüyoruz. Hemen hemen bütün gazetelerin internetle ilgili özel sayfaları var. Bunların neredeyse tümünü erkekler hazırlıyor. Türkiye’de annelerin çocukları üzerinde tam bir egemenlik kurduğunu, dolayısıyla feminen tarafın ağır bastığını savunan görüşe karşın, kadınların bu egemenliğini siyaset gibi kritik alanlara taşıyamadığını görüyoruz. Bence teknoloji de bu kritik alanlardan biri.
Geçen gün bir televizyon programında, ünlü bir televizyon markasının fabrikasından görüntüler vardı. Fabrika son derece gelişmiş bir teknoloji ile üretim yapıyordu. Olayı bize aktaran kadın gazetecinin bildirdiğine göre de fabrikada çok sayıda kadın çalışıyordu. Bu cümleyi ilk duyduğumda doğal olarak çok sevindim. Ama arkasından gelen cümleyi duyduğumda bir hayal kırıklığı yaşadım. Çünkü fabrikada bu kadar kadın çalışmasının nedeni şöyle açıklanıyordu; ‘Kadınların parmakları ince ve küçük olduğu için, televizyon devrelerinin bulunduğu panellerde daha rahat çalışıyorlar’. Teknoloji ne kadar geliştikçe gelişsin, kadınların rolü basit montajcılıktan ileri gitmediği sürece, teknoloji erkek kalacak.

Yeni zamanların sihri: Rekabet ve verimlilik

ADNAN NAS

İçinde yaşadığımız dünyanın son yirmi yılda belirginleşen hakim karakteri, özellikle 1990’larda ivmesi başdöndürücü bir şekilde artan değişim oldu. Hayatın, özellikle de iş hayatının bütün dinamiklerini kavrayan bu hızlanma, ne yazık ki, Türkiye’de vitesin anlamsız bir şekilde küçültüldüğü bir döneme rastladı. Ama bir gerçek de iyice anlaşıldı: ülkenin artık netleşen vizyonunu gerçekleştireceksek bu hataya bir kez daha düşme lüksüne sahip değiliz!..
Yeni dönemde öncü rolü yüklenmek zorunda olan ve esasen sivil toplumun da aktif yüzünü temsil eden özel kesime seslenecek bu sayfalarda yazmaya karar verirken, hayati bir önemi olduğuna inandığım bu değişim gereğini çeşitli boyutlarıyla irdelemeyi amaçlıyorum. Bunu yaparken de yönetim literatüründeki kitabi tanımlamalardan çok, Türk kamu ve özel ekonomisinde gözlenen uygulamaları ve eğilimleri mercek altına almaya çalışacağım. Ayrıntılar bir yana, işin hemen başında altının çizilmesi gereken husus, diğer bir çok parametreden daha kapsamlı ve belirleyici olan iki standardın öne çıktığı : Rekabet ve Verimlilik. Gerçekten, değişime ayak uydurmak ve yeni dünyada yer almak için kurumsal ve bireysel bütün oyuncuların bu iki öncül değeri benimsemesi gerekiyor. Artık arızi olmaktan çıkıp süreklilik kazanan değişimle rahatça yüzleşebilmek ancak böyle mümkün olacak.
Bireyler açısından bakarsak, yeni zamanların profesyonelleri ve/veya yöneticileri her şeyi ilk defasında mutlaka mükemmel yapmaktan çok rekabete ve strese dayanıklı olmak, yeni ihtiyaçlara ve şartlara hızla uyum sağlamaktaki başarılarıyla öne çıkıyorlar. Öte yandan, iş başvurularında ya da periyodik değerlendirmelerde diplomalardan ve geçmişteki pozisyonlardan çok, başarılan işler ve sonuçlandırılan görevler önem kazanıyor.
Şirketler açısından değişim daha da çarpıcı. Bilginin ve bilgi teknolojilerinin organizasyonların iskeleti haline gelmesiyle bir yandan yönetim kademelerinin bir bölümü anlamını yitirirken, diğer yandan yetki ve güç kavramları öndeki yerlerini sorumluluk kavramına terkediyor. Kalite kontrolü ile rekabet gücünü arttırmaya yönelen işletmeler, bu kontrolü sağlayamadığı süreçleri de outsource etme (başkasına yaptırma) ihtiyacını duyuyorlar.
Sadece ekonomik karar birimleri için değil, toplumun tümü ve kamu kesimi için de geçerli bir başka çarpıcı gelişme, saydamlığın kaçınılmaz bir şekilde yaygınlaşması. Bunun arkasındaki neden de hümanist değerler filan değil, bilgi saklamanın ya da yanlış bilginin maliyetinin artması. Verimliliği arttırmak için bilginin hızla aktarılması ve paylaşılması gerekiyor. Yakın zamanlara kadar şaşırtıcı düzeyde başarılı bulunan Japon sanayinin şimdilerdeki dramatik performans düşününün ardından ilk iş olarak mali tablolarla ilgili standartlarını geliştirmeye yönelmesi tesadüfi değil.
Türkiye’de durumlar nasıl ? bu konuya ilerde uzun uzun değineceğiz. Bugünlük bir yanılgıya dikkat çekmekte yarar var : Makro ekonomi ve onun yönetimi, firma ve hatta birey düzeyindeki etkinlik ve verimlilikten hiç de bağımsız değildir…

 

Tüketici ve üretici arasındaki ilişkiyi değiştiren internet ,yepyeni bir endüstri düzeninin temelini atıyor
Eski köye yeni @det

BURAK MERGEN
Tel: (0212) 505 64 04 / bmergen@simge.com.tr

2002 yılında 320 milyona ulaşması öngörülen internet kullanıcılarından 128 milyonu, alışverişlerini internet üzerinden yapacak. Bu potansiyel, şirketleri yeni dünya düzeni için yeniden yapılanmaya zorluyor

Bilgi teknolojisinde yaşanan gelişim, üretim süreçlerinden çalışma koşullarına, iş yapma alışkanlıklarından şirketlerin organizasyonlarına kadar tüm ekonomiyi değiştirmeye başladı. Etrafımız, isimlerini anlamakta güçlük çektiğimiz birçok yeni kavramla doldu. Bunların en eskilerinden olan e – ticareti kavradık derken, e – money, e – bond, e – tail, e – procurement gibi birçok yeni sözcük, gazetelerin ekonomi sayfalarında yerini almaya başladı. Hepsi yabancı olan bu kavramlar, Türkçe’ye çevrildiğinde garip karşılıklarıyla kafamızın daha da karışmasına yol açtı. Acaba bu gelişmeler hakikaten iş hayatındaki değişimin keşfettiği gerçek yenilikler mi? Yoksa bildik şeylerin teknoloji ile yoğrulup, yeniden fırına sürülerek, önümüze konan meyveleri mi? Bu noktada hemen, “Ekonomi halen bildik ekonomi, değişen hiçbir şey yok!” diyenleri duyar gibi oluyorum. Ama gerçekten böyle mi? Bu kavramlar eski köye yeni adet mi getiriyor? Yoksa dünya da bildiğimiz o eski köy olmaktan çıktı mı?

De “get sanal dünya”
Son günlerin moda şarkısındaki gibi şirketler, sanal dünyaya burun çevirerek pek de başarılı olacağa benzemiyorlar. ABD’de birçok örneğinin yaşandığı gibi, “sanal dünyayı yakalayanlar” büyük başarılara imza atıyorlar. Bunun en güzel örneklerinden birini, son günlerde yabancı basında sayfalarca boy gösteren Cisco’nun Başkanı John Chambers oluşturuyor. Beş yıl önce Cisco’nun başına geçen T. John Chambers, şirketi kısa zamanda Net’in en etkin firmalarından biri haline getirdi.
Satışlarının yüzde 78’ini internet üzerinden gerçekleştiren şirket, doğrudan tüketiciye ulaşarak büyük tasarruf elde etti. Sipariş alımı ve dağıtımda harcanan masrafları ortadan kaldıran Chambers, 3 yılda bu stratejisi ile şirketine 1.5 milyar dolar tasarruf sağladı. Chambers’ın yönetimi devralmasının ardından şirket, 5 yıl içerisinde yüzde 2 bin 300 oranında değer kazandı. Cisco böylece dünyanın en değerli şirketi konumunda General Electric ile yarışmaya başladı. “Üretim olmadan ekonomi olmaz” tezi pek de yeni ekonomi şirketi sayılmayan ve üretim yapmayan ABD’li süpermarket zinciri Wall Mart’ın başarısıyla çürütülebilir. Ayrıca sanal dünyadaki Amazon, Yahoo gibi sadece hizmet amaçlı olan şirketlerin ulaştıkları büyüklükler, günümüz ekonomisinin ne denli değiştiğini ortaya koyuyor. Ancak bu noktada gözardı edilmemesi gereken gerçekler de var. Bunlardan ilki, Darwin’in ünlü “doğal seleksiyon” teorisinin yeni ekonomide geçerli olacağı. Yani belki de adını sıkça duyduğumuz bu şirketlerin birçoğu gelecekte var olmayacak. İkincisi ise, hızlı olanın ağır kalanı yeneceği gerçeği.

Tüketici nereye kadar?
Yeni ekonomide şirketlerin karar verme odağına tüketicileri yerleştirdiği göze çarpıyor. Hatta birçok yerde hızla gelişen teknolojiyi tüketici odaklı kullanarak, bunu organizasyonlarına entegre etmeyi başaran şirketlerin ayakta kalacağı iddia ediliyor. Yeni ekonominin lokomotifleri olan internet şirketleri de, bu nasihatı kullanmada geç kalmayarak tüketicilerine ürünlerini evlerine kadar bedava teslim etmek gibi yeni maliyetler yaratan hizmetler sunmaya başladı. Ancak unutulmaması gereken bir gerçek burada yine karşımıza çıkıyor. Yeni ekonomide hızlı ve yenilikçi olmanın yanı sıra, teknolojiyi tasarruf sağlama konusunda iyi kullanma gereği. Yani kazanç artışı kadar, sağlanan tasarrufların da organizasyonlar için büyük önem taşıyacak olması.

Alınacak dersler var
Tüketiciler, yeni ekonomide şirketlere değişik dersler vermeye devam ediyor. ABD’de kamuoyu araştırma şirketi olan Dataquest’in yaptığı araştırmaya göre, geçtiğimiz şubat ayında ABD’li yetişkinlerin yüzde 63’ü, yani 127 milyonu interneti kullanıyor. Ancak bu kullanıcıların sadece 58 milyonu, önceki 3 ay içerisinde internet üzerinden alışveriş yaptı. Yapılan bu alışverişlerin çoğu da compact disk ve kitap gibi düşük kar marjlı ürünlerden oluştu. Burada birçok insanın interneti elektronik ticaret amacıyla kullanmadığı ortaya çıkıyor. Bunun en büyük nedenlerinden birini, halen müşterilerin internet üzerinden alışveriş yapmaya güven duymaması oluşturuyor. Yaşanan bu gelişmeler, ABD’de internet şirketlerinin geleceğinin sorgulanmasına yol açıyor. Piyasalarda da hakim olmaya başlayan kanı ile, söz konusu şirketlerin hisseleri adeta tavana vurmanın yarattığı tepki ile hızla düşüşe geçti. Bu şirketlerin sadece borsaya kote olarak, sermaye toplamak amacıyla mı kurulmaya başladığı sorgulanıyor. Ama tüm bu gelişmelere rağmen, ekonominin bir kabuk değiştirme sürecinde olduğu gerçeği ise apaçık karşımızda duruyor.

İlginç hikayeli şirketler
Yeni ekonomi şirketleri ilginç kuruluş hikayeleriyle de dikkatleri çekiyor. Zamanında çılgınca sayılabilecek görüşlere sahip olan girişimciler tarafından hayata geçirilen şirketler, yakaladıkları başarıyla tüm dünyayı şaşırtmaya devam ediyor.
Bunun ilk örneği, işin duayeni olarak adlandırılan Microsoft’ta saklı. Harvard’ı bırakarak arkadaşı Paul Allan ile “her ofise ve her eve bir bilgisayar” öngörüsüyle yola çıkan Bill Gates, şimdi dünyanın en zengin yöneticilerinden biri.
General Motors ile yarışan internetin demiryollarını kuran şirket Cisco da, ilginç ve romantik sayılabilecek bir kuruluş hikayesine sahip. Stanford Üniversitesi’ndeki öğretim görevlisi iki sevgilinin bilgisayarları üzerinden birbirleriyle iletişim kurabilme çabası, bu devin kuruluşunun ilk adımlarını ortaya koymuş.
Eskiden çılgınca sayılabilecek bir fikirle internet dünyasına adım atan Amazon da ulaştığı büyüklükle herkese şapka çıkarttırıyor. Sanal dünya üzerinden kitap satan bu şirketi, Türkiye’de de yakında duymayan kalmayacak.

Eski ekonomide şirketler okyanusa çıkmaya hazırlanan dev gemilere benziyordu. Önceden hazırlıklarını yaparak hedeflerini saptıyorlardı. Yeni ekonomide ise, şirketler hızla akan, çalkantılı suda ayakta kalma mücadelesi veren raftingcilere benziyor. Hızlı karar veren değişime açık olanlar başarıyı yakalayabilecekler Cisco

Internet ekonomisinde yapılması gerekenler

  • Daima basit olun
    Internet üzerinden satış yapmayı amaçlıyorsanız, basit web sayfaları yaratın. Unutmayın ki alışveriş yapmak isteyenler basit ve hızlı olanı seçecektir.
  • Pazarlamada yaratıcı olun
    Ucuz olan pazarlama yollarını seçin. Şirkete yeni maliyetler yaratacak kanalları değil.
  • Şirketinizi Internet’lendirin
    Yeni ekonomide kazanlar, hızlı hareket edenler olacak. Hızlı hareket edebilmek için de şirket içerisinde hızlı karar alabilmek ön plana çıkacak. Bu noktada şirketlerin karar verme sürecini hızlandırması amacıyla, aynen insan vücudunda olduğu gibi, sinir ağlarıyla sarılması gerekiyor.Yapılan hatalar
  • Portallar her şeyi çözer
    ABD’de yapılan bir araştırmaya göre, internet üzerinden yapılan satışların sadece yüzde 33’ü portallar üzerinden gerçekleşiyor. Şirketinizin satış insan sıcaklığını tüketiciye sunmasını telefon kullanımı gibi değişik yollardan sağlayabileceğinizi unutmayın.
  • Fiyat indirimi
    Şirketinizi tanıtmak için yapılan zararına satışlar kötü sonuçlar doğurabilir. Unutmayın, yeni ekonomide elde edilecek gelirin rakamsal büyüklüğünün yanı sıra, elde edilecek tasarruf da büyük önem taşıyor.
  • Internet adacıkları oluşturmak
    Şirketi bir bütün olarak internet kültürüyle tanıştırmanız gerekiyor. Interneti sadece bir pazarlama kanalı olarak görüp, şirketin belirli birimlerini sanal dünyaya taşımak yapılan en büyük hatalardan biri.Bilgi teknolojisindeki büyük sıçrama üretim süreçlerini, çalışma koşullarını, iş organizasyonlarını, iş yapma alışkanlıklarını ve şirket yapılarını büyük ölçüde değiştirmeye başladı. Sanal dünya sınır tanımaz oldu. (Koç Holding A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı Rahmi M. Koç / Bizden Haberler Nisan 2000)

 

Uzmanlar ve Gazmanlar

Dr. CEVDET MOCAN / rotayonetim@superonline.com

Toplum olarak yıllardır, bazen hızlı esen bazen yavaşlayan ama hep devam eden bir değişim rüzgarı içerisindeyiz. Bu değişimi özellikle 1990’lı yıllarda toplumun her kesiminde izlemek mümkün. Örneğin; ekonomideki değişim rüzgarları, dışa açılma, liberalleşme, özelleştirme gibi kavramlar artık hayatımızın bir parçası oldu. Enflasyonun nasıl düşeceğini, ihracatı arttırma yollarını, işsizliğe nasıl çare bulunacağını özetle “Bu memleketin nasıl adam olacağını” artık bilmeyen yok. Hepimiz uzmanız. Tabii yalnız ekonomi konusunda değil, genelde toplumu ilgilendiren neredeyse tüm konularda uzmanız. Yanlış anlaşılmasın insan yalnızca tek bir konuda uzman olmalı. Onun dışında fikir yürütmemeli diyenlerden değilim. Tabii ki birçok konuda bilgili olan, araştırma yapan topluma katkısı yüksek olan gerçek uzmanların yanında ne yazık ki içi boş “genel uzmanları” da sıkça görmekteyiz. Her konuda ahkam kesen, hangi taşı kaldırsan altından çıkan bu kişilerin uzman oldukları konulara da yaklaşımları isimleri gibi genel olmaktan öteye gidemiyor ve “acaba ülkede bu konuda gerçek bir uzman yok mu?” diye şüpheye düşüyorsunuz. İşte belki de sözkonusu değişim rüzgarının olumlu etkilerinin yanında olumsuz olgulardan biri de uzmanlık konusundaki yozlaşma olmalı.

Show yeteneği yüksek
Bu genel uzmanların ortak bazı özellikleri de şöyle özetlenebilir. Bir kere hepsi kendilerini iyi pazarlıyorlar, biri bin gösterme hüneri var, show yetenekleri oldukça iyi, çoğunun ağzı çok kalabalık, dinlerken yorgun düşüyorsunuz, çok az okuyorlar çünkü konuşmaktan okumaya ve analiz yapmaya vakit kalmıyor, çoğunun hedefi medyatik ve karizmatik olmak. Amaca ulaşmak için tüm yollar onlara göre meşru söyledikleri ve yaptıkları arasında oldukça derin uçurumlar var. Buna karşılık ikna ve etkileme güçleri ve cesaretleri oldukça yüksek. Zaten en büyük tehlike de “cesur ve inandırıcı” olmaları.
Bu olguların topluma etkileri konusunda toplum bilimcilerin çok kapsamlı araştırmalar yaptığı biliniyor. Bu detaylara girmeksizin yalnızca şuna değinmek istiyorum. Türk toplumunun genel özelliği olan otoriteye saygılı ve kolay ikna edilebilir oluşu, yanlışın çabuk yayılmasına sebep oluyor. Bu da bence en büyük tehlike. Çünkü yanlışı düzeltmek yeniden oluşturmaktan çok daha zor.

Kitaptan alıntı (!)
Yukarıdaki sözünü ettiğimiz durumu, toplumun her kesiminde olduğu gibi firma sayısı itibariyle son yıllarda oldukça hızlı bir büyüme gösteren eğitim ve danışmanlık sektöründe de görmek mümkün. Ne yazık ki çok iyi örneklerin yanında yönetim danışmanlığının evrensel kabul görmüş etik değerlerine ters düşen birçok örneği, her hızlı gelişen sektörde olduğu gibi danışmanlık sektöründe de görmek mümkün. Örneğin, bir kitaptan alıntı (aslında bu çalıntı oluyor) yapıp kendi yazmış gibi gösterenler, iki günde eğitim oluşturup üç günlük eğitimcilik deneyimi ile eğitim vermeye kalkışanlar, üretilmesinde hiç bir emek harcamadığı eğitimleri kendi geliştirmiş gibi noktasını, virgülünü değiştirmeden piyasaya sunan entellektüel sermaye yoksunu taklitçiler, yalnızca bireysel amacını önde tutup, ihtiyaç sahibinin duygu ve düşüncesini hiçe sayanlar, bir firmada yaptığı uygulamayı diğerlerine de sunarak gizlilik ilkesini ayaklar altına alanlar, yüzeysel bilgisini show’la süsleyip göz boyayanlar, biz en büyüğüz, lideriz diye sayfa sayfa cafcaflı reklamlar yapanlar, kısa yoldan köşeyi dönmek için her yolu meşru görenler; UZMAN olamaz olsa olsa GAZMAN olur.

Etik kurallara saygı
Toplumsal bilincin artmasıyla bu ayrımın daha iyi yapılacağını, böylece sektörümüzde de doğal elemenin gerçekleşeceğini ve etik kurallara saygılı, gerçek uzmanların sayısının daha da artacağını umuyorum. İsmet İnönü’nün çok sevdiğim bir sözünü konuya uyarlayarak sizlere veda etmek istiyorum; “Danışmanlık sektörünün istenilen kalite standartlara erişmesi için gerçek uzmanların en az gazmanlar kadar cesur ve aktif olması şarttır”.

 

hp’nin first LEYDİ’si: Carly Fiorina

BURAK MERGEN
Tel: (0212) 505 64 04 / bmergen@simge.com.tr

ABD’nin en büyük 20 kuruluşunun yöneticileri arasında ilk kadın başkan olmayı başaran Fiorina, ataklarıyla rakiplerinin adeta başını döndürmeye devam ediyor.

Bilgisayar dünyasının “kadın başkanı” olarak bilinen Carly Fiorina, atakları ile rakiplerini şaşırtmaya devam ediyor. Geçtiğimiz yıl temmuz ayında tüm erkek adaylar arasından sıyrılarak dünyanın ikinci büyük bilgisayar üreticisi olan Hewlett & Packard’ın başına geçmeyi başaran Fiorina, rakiplerinin adeta başını döndürüyor. HP’nin “alımlı” Başkanı, son olarak geçtiğimiz hafta içerisinde Japonya’nın ünlü internet yatırım firması Softbank ile bir ittifaka gittiğini duyurdu. Böylece yazıcı pazarının lideri HP’nin son hedefi, Japonya’daki hızla büyümekte olan kişisel bilgisayar pazarı oldu. Softbank ile oluşturacak olan ortaklık neticesinde, HP’nin ürettiği bilgisayar ve yazıcıların internet ortamı üzerinden Japon tüketicilere satılması amaçlanıyor.

Mali hizmetler de verecek
İnternet’in yarattığı “yeni ekonomi”nin tüm olanaklarını kullanmakta başarısını kanıtlamış olan Fiorina, Softbank ile kuracağı ittifakı değişik alanlara da taşımaya kararlı. Fiorina, Softbank’ın dolar milyarderi kurucusu Masayoshi Son ile yapmış olduğu ortaklığın mali hizmetler sağlama alanında da etkili olabileceğine inanıyor. Fiorina bu noktada; “Dünya çapında birçok banka ile bankacılığı internet üzerinden e – hizmete dönüştürebilmek için çalışmalar yürütüyoruz. Bu alanda Softbank ile de görüşmelere başladık” diye konuşuyor. Konu hakkında henüz detaylı bir çalışma ortaya konmazken, Softbank’ın başını çektiği bir konsorsiyumun Japonya’da iflas etmiş olan bir bankayı satın almış olması, önümüzdeki günlerde bu alanda yeni gelişmelerin yaşanacağını gösteriyor.

İki yılda kar edecek
Bu ittifak, HP’nin hızla gelişen Japon piyasalarına atmış olduğu ilk adım sayılıyor. ABD’li dev, bu pazarda Japon PC üreticileri NEC ve Sony’nin yanı sıra, Dell ve Compaq gibi yurttaşları ile de rekabet içerisine girecek. Japon PC piyasası, Fiorina’nın HP’si için çok iyi bir pazar olarak görünse de, halihazırda ülke pazarında yer edinmiş olan ABD’li üreticilerle zorlu bir savaş ortamı olarak ortaya çıkıyor. Softbank yetkilileri de, ortaklığın ancak ikinci yıl içerisinde kar edebileceğini söylüyorlar.

Hisselerini coşturdu
İttifak haberinin ardından HP’nin hisseleri, perşembe gününün sonunda yüzde 2’nin üzerinde prim yaparak, Dow Jones’da günün en iyi performans sergileyenleri arasında yer aldı. Önceki hafta içerisinde de yüzde 20 oranında değer kazanan şirket hisseleri, Fiorina’nın yaptığı hızlı ataklardan güç almaya devam ediyor. Softbank ile yapılan anlaşma duyurulmadan önce, HP hisseleri yılbaşından beri yüzde 42 oranında değer kazanmış ve Dow Jones’daki üçüncü en iyi performans sergileyen hisse olmuştu. Fiorina’nın şirketin başına geçtiği 1999 Temmuz ayından bu yana ise, HP hisseleri yüzde 30’un üzerinde prim yaptı. Fiorina’nın HP hisselerini coşturan atağı, 31 Mayıs tarihinde dünyaca ünlü portal Amazon.com’a bilgisayar satışı için imzalamış olduğu kontratı ile gerçekleşti.

1 milyar dolarlık tasarruf
HP’yi kişisel ve iş bilgisayarı pazarında bir numaraya oturtmayı amaçladığını her fırsatta dile getiren Fiorina, şirket yapısında da yeniden yapılanmaya gitti. Özellikle müşterilere yönelik değişik dağıtım kanallarını kullanmayı başaran Fiorina, şirketin yıllık gelirlerini yüzde 30 oranında artırmayı başardı. İnterneti etkin bir dağım aracı olarak gören Fiorina, yazıcı pazarındaki lider şirketi, PC alanında da şimdiden üst sıralara taşıdı. ABD’de PC pazarında ilk sıraya yerleşen şirket dünyada ikinciliği kovalıyor. Fiorina, girişimci ruhunun yanı sıra, satış gücünü yeniden yapılandırarak iki yıl içerisinde maliyetlerde 1 milyar dolarlık düşüş sağlamayı da hedefliyor. Bayan başkan elde edilecek bu parayı, HP’nin yeni yatırımlarında kullanmayı düşünüyor.

Rakibi de kadındı
Yıllık 47 milyar dolarlık gelir ile Fortune 500 içerisinde 13’üncü sırayı alan HP, Carly Fiorina’yı başkan olarak seçerken şirketi yeni ekonominin merkezi olan internete taşımayı amaçlıyordu. Nitekim Lucent Technologies’den transfer olan Fiorina, HP’yi yazıcı pazarının bir numarası yapmayı başaran İcra Kurulu Başkanı Richard A. Hackborn’un, seçiminde ne denli isabetli olduğunu da ortaya koydu. Hackborn, yüzlerce aday arasından Fiorina’yı seçerken, şirket yönetimindeki erkek egemenliğine de son vermiş oldu. Çünkü 45 yaşındaki Fiorina, bu görevi karşı cinsten olan Lewis Platt’dan devraldı. Ancak şu var ki, Fiorina’nın göreve getirilmesinden önce başkanlık için en etkin adaylardan biri de yine bir bayan olan Ann Livermore idi. 41 yaşındaki Livermore, HP’nin 15 milyar dolarlık “Enterprise Computing Solutions” biriminin başında bulunuyordu.

Carly Fiorina kimdir?

  • Adı: Carly Fiorina
  • Görevi: Yönetim Kurulu Başkanı
  • Şirketi: Hewlett Packard
  • Yaşı: 45
  • Eğitimi: BA Stanford University; MBA University of Maryland; MIT
  • Maaşı: 654.000 dolar (1999 yılı içindeki)
  • Başarı öyküsü: ABD’nin en büyük 20 kuruluşundan birine ilk kadın üst düzey yönetici olmayı başaran Carly Fiorina, 60 yıllık geçmişe sahip olan HP’ye dışarıdan atanan tek yönetici olma özelliğini de taşıyor.
  • Amacı: Şirket çapına elektronik hizmet ağını yayarak e – ticarette HP’nin hak ettiği yere ulaşmasını sağlamak. Yazıcı pazarının lideri olan şirketi internet ekonomisinin en etkin oyuncularından biri haline getirmeyi hedefleyen Fiorina, geçtiğimiz mayıs ayında internet tabanlı bir ticaret borsasının oluşumu için diğer elektronik eşya üreticisi 12 şirketle ortak çalışmalar başlattı.
  • Sloganı: “Cinsiyetim ilginç gelebilir, ancak kadın olmamın buradaki hikayeyle hiçbir ilgisi yok”.Değişime açık
    Yönetimini bir bayana devrederek eski yapısından kurtulmayı amaçlayan HP’nin esas hedefi ise, tanışmakta geç kalmakla eleştirildiği internet ekonomisinde yerini somutlaştırabilmek. Daha önce tutarlı bir internet stratejisi geliştirememekten dolayı tenkit edilen şirket, bu alanda başarılı adımlar atan rakipleri Sun Microsystems ve IBM’in gerisinde kalıyordu. HP’nin geleneksel yaklaşımı yeni ürünleri rakipleri ile aynı anda piyasaya sürmesine rağmen geride kalmasına neden oluyordu. Ancak Fiorina’nın attığı somut adımlar, HP’nin yeni ekonomide var olacağı gerçeğini ortaya koydu. Değişime her zaman açık olduğunu her fırsatta dile getiren Fiorina, “HP Way” olark adlandırılan şirket kültürünün de kendileri için bir avantaj olduğunu belirtiyor. Fiorina, şirketin ürün ve çalışanlarının kanıtlanmış olan gücüne yoğunlaşmanın, yeni gelişen trendlere kapalı olmak anlamına gelmediğini de vurguluyor. “Daha etkin bir internet şirketi olmalıyız” diyen Fiorina’nın ağzından düşürmediği bir diğer söz ise; “İnternet çağında hızlı olan daima iyidir”.

    En başarılı kadın
    Daha önce Fiorina ile çalışmış olan iş arkadaşları da HP’nin çok doğru bir seçim yaptığını belirtiyorlar. Kablosuz iletişim şirketi Teligent’ın Başkanı olan Alex J. Mandl eski meslektaşı Fiorina için, “O teknolojinin nasıl hızlı değiştiğini ve tereddüt edenin geride kalacağını çok iyi kavramış” diyor. Nitekim Lucent Technologies’deki geçmişi de, Fiorina’nın ne denli aktif olduğunu gösteriyor. Lucent’ın hisse arzı çalışmalarını yürüten Carly Fiorina, şirketin gelirlerinin yüzde 60’ını gerçekleştirdiği “Küresel Hizmetler Biriminin” yönetimindeki başarısı ile 1998 yılında Fortune tarafından ABD’nin en etkili kadın yöneticisi olarak seçilmişti.

    Annesini örnek aldı
    “Her başarılı erkeğin ardında bir kadın vardır” sözünü artık birçoğumuz biliyoruz. Ancak başarılı kadınlar için bu sözün tersi tam olarak geçerli değil. Çünkü her başarılı kadının destekçisi olarak yine bir kadın yer alabiliyor. Carly Fiorina’nın bu başarısını borçlu olduğu kişi ise annesi. Fiorina daima ondan etkilendiğini belirterek, ressam olan annesi Madelon Sneed’i model olarak seçtiğini söylüyor. “Bana daima olumlu olmanın gücünü öğretti” diyen Fiorina, annesinden, “hayattan inanılmaz biçimde tat almayı biliyordu” diye bahsediyor. Ancak Fiorina’nın daima örnek olarak aldığını söylediği annesi, kızının Hewlett Packard başına geçtiğini göremedi. Madelon Sneed, geçtiğimiz aralık ayında 77 yaşında hayata veda etti.

 

Yeni kâr modelleri

Prof.Dr. ARMAN KIRIM / arman@fedtraining.com.tr

Eğer denk gelip de okuduysanız, iki hafyta önce bu sayfada, bu yeni ve değişen iş dünyasında karlılığın temelinin, oluşan trendleri/patternleri gözleyerek ve hatta dikkatle okuyarak stratejinizi bunların çerçevesinde oluşturmanız gerekliliği vurgulanıyordu. Söz konusu yazıda, bu patternlerden ‘sıfır kar’ patternini açıkladım. Dünyada tüm sektörleri etkisi altına alan bu patternlere ‘mega’ patternler deniyor ve bunlar altı farklı alanda gözleniyor. Bu ve bunu izleyecek yazılarımda, diğer beş önemli genel patterni açacağım.
Bu mega patternler arasında ikinci genel pattern ‘karlılığa geri dönüş’ patterni. Yani, karsız bölgelerin giderek artmasına ve yaygınlaşmasına karşın pek çok sektörde karlılığı yeniden yakalayan şirketlerin olması. Siz de bunlardan birisi olabilirsiniz. Karlılığı yeniden yakalayan bu şirketlerin tümünün ortak özelliği yeni bir paradigma kayması yaratabilen, oyunun kurallarını değiştirebilen ve sektörde daha önce olmayan yepyeni değerler yaratabilen şirketler olmaları. Swatch’ın saati bir ‘aksesuar’ olarak tanımlaması ve business dizaynını buna göre oluşturması sadece bu şirketi karlı hale getirmekle kalmayıp, tüm İsviçre saat endüstrisini iflastan kurtardı. Tanır mısınız bilmiyorum ama ABD’de Starbucks Coffee adlı şirket kahveyi bir içecek olmaktan çıkarıp yepyeni bir ‘deneyim’ haline getirmek suretiyle bu emtia sektöründe inanılmaz değer kazandı.
Karlılığa geri dönüş patterninde başarı, değişen müşteri ihtiyaçlarını ve önceliklerini herkesten önce kavrayıp yepyeni bir iş yapma modeli oluşturmanın sonucunda ortaya çıkıyor. O yüzden yapılması gereken, müşteri tabanına çok iyi bakmak, keşfedilmemiş veya karşılanmamış müşteri ihtiyaçlarını belirlemek ve bu ihtiyaçları karşılayabilecek yepyeni business dizaynlar inşa edebilmektir.
Teknolojideki gelişme, karlılığın giderek ortadan kalkması tüm dünyada bir başka büyüük trendi daha doğurdu: “bir noktada kesişme” (convergence). Bunun sonucunda sektör sınırları yokolmaya ve rekabetin kuralları değişmeye başladı. Bu kesişme olgusu üç farklı alanda cereyan ediyor: (1) üretici kesişmesi: daha önce farklı sektörlerde faaliyet gösteren üreticilerin birbirlerinin faaliyet alanına nüfuz etmeye başlaması. (2)Ürün kesişmesi: bu patternde, birbirinin uzak ikamesi olan ürünler, teknolojinin gelişmesi ile birlikte aynı müşteri ihtiyaçlarına hizmet etme noktasına ulaşırlar. Üreticiler hala ayrıdır. Burada önemli olan, daha önce farklı oldukları halde şimdi aynı amaca hizmet eden bu iki üründen hangisinin müşterinin satın alma karmasında daha önemli olacağıdır. Buna örnek, otomotiv sektöründe bir zamanlar çeliğin sahip olduğu hakimiyeti giderek plastik ve aluminyumun ele geçirmesi gibi. (3) Tamamlayıcı kesişmesi: bu pattern de çoğu kez iki ürünün birleşmesi şeklinde ortaya çıkıyor. Biotech ilaçla, strateji danışmanlığı enformasyon sistemleriyle, smart card manyetik bantlı banka kartlarıyla(kredi/debit kardı) birleşiyor. Bu birleşmelerin ardındaki temel unsur pozitif sinerjileri yaratabilmek oluyor. Farklı becerileri bir araya getirerek yepyeni ve daha üstün becerileri ortaya çıkarmak temel hedef oluyor. Kesişme olgusu ortaya çıktığında firmaların bu yolla kar etmeleri için şunları yapması önerilebilir: rekabetin yeni kurallarını belirleyin; en iyi fırsat alanınızı tanımlayın; bu alanın lideri siz olun; seçtiğiniz müşterilere sunumunuzu sürekli olarak iyileştirerek rekabete karşı bir conta oluşturun. Yeni rakiplerinizin başka yerlerde avlanmasını teşvik edin. Mega patternlerin dördüncüsü “orta yolun sonu” patterni. Çok yakın zamanlara dek şirketlerin business dizaynları ürün imalat ekonomisine dayanıyordu. Bu çerçevede imalatçılar müşterilere şu üç değer önerisinde biri ile gidiyorlardı:

  • Makul kalitede ürünü en düşük fiyatla sunmak,
  • Farklılaşmış ürünleri yüksek fiyatla sunmak, ve
  • Odaklanmış (specialised) ürünleri aynı ya da yüksek fiyatlarla sunmak (niş pazarlama).
    Bu kazanan öneriler, 1980’li yıllarda strateji oluşturmanın temel taşları idi. Ancak o zamanlarda bile firmaların ‘ortalamada’ ya da ‘orta yerde’ yakalanmaları tehlikesi söz konusu idi. Bugün ise bu tehlike çok daha ciddi boyutlarda. Oysa global iş dünyasının artan sofistikasyon düzeyi ‘orta yolu’ çok kötü bir şekilde cezalandırmaya başladı. Örnek olarak son 10 yılda perakende sektörünü ele alın. Bu sektörde kazananlar -ki hep birlikte $163 milyar yeni değer yarattılar şunlardı:
  • İskonto mağazaları (düşük maliyet pozisyonu),
  • Superstore’lar (odaklanma ve düşük maliyet),
  • Butikleşmiş mağazalar (farklılaşma ve fiyat primi).
    Kaybedenler ise, herkese herşey satmak şeklinde bir strateji yapıp yüksek maliyet ve düşük karlı orta katmanda sıkışanlardı, yani departmanlı mağazalardı.
    Ürün merkezli bir dünyada bu üç strateji hala geçerli olabilir. Ancak ürünmerkezli alanlar giderek daralıyor. Bilgigüdümlü ekonomilerde ve bilgigüdümlü müşteri faydaları alanlarında bu yöntemler çok da yararlı olmayabiliyor. Bu enfprmasyon dünyasında şu iki trend hiç tartışmasız gözlenebiliyor:
  • Ürün performansına dayanan farklılaşma fırsatları azalıyor, buna karşılık
  • Bilgi performansına dayalı farklılaşma gelişiyor. Bugünün enformasyon yoğun ekonomisinde şu iki değer önerisi kazanan öneri olma şansı taşıyor:
  • Müşteri düzeyinde çok üstün butik üretim (müşteri öncelikleri enformasyon yönetimi) ve
  • Süper çözümler (müşteri süreçleri enformasyon yönetimi).
    Bu çerçevede bakıldığında bilgisayar sektöründe yaratılan değer OEM’lerden (original equipment manufacturers) Dell firmasına kaydı. Bunun nedeni ise Dell’in düşük maliyetli ve yüksek uyarlama özellikli business dizaynıydı. Aynı şekilde değer, çözüm öneren PC üreticilerine kaydı (IBM ve HP gibi). Compaq, düşükmaliyetli PC üretiminde lider olmasına karşın Digital’ı satın alarak çözüm sunanlar kervanına işte bu nedenden dolayı katıldı. Böyle bir dünyada kar etmenin yolu şuradan geçiyor: orta yolu unutun, ekstremlere giden ilk siz olun.

 

45’inde 4’üncü şirket

KEREM ÖZDEMİR
Tel: (0212) 505 64 18 / kozdemir@simge.com.tr

Cisco Systems’in teknoloji başkanı Judith Estrin, cuma günü bu görevini bırakarak, dördüncü şirketini kurmak için girişimci kimliğine bürünecek

Internet ekipmanları alanındaki lider şirket Cisco Systems’in Teknoloji Müdürü Judith Estrin, bu ayın sonunda dev şirketi bırakarak geçmişteki işi olan girişimciliğe dönecek. Silikon Vadisi’nin en başarılı ve kıdemli şirket kurucuları arasında yer alan, 45 yaşındaki Estrin, 28 Nisan’da görevinden ayrılacak.
Estrin’in bundan sonraki hareketini gelecek ay eşi Bill Carrico ile birlikte dördüncü şirketini kurmak oluşturacak. Carrico, Nisan 1998’de yorgunluğunu gidermek ve yeni bir şirket kurmak için Cisco’dan ayrılmıştı. Carrico ve Estrin, kurucusu oldukları yazılım şirketi Precept Software’in Mart 1998’de Cisco tarafından satın alınmasının ardından bu şirkete katıldı. Satın alma süreci tamamlandığında Estrin de, teknoloji alanındaki en üst düzey yetkili konumunu üstlenmişti.

Şirket kurmada ünlü karı – koca
Bill Carrico ile Judith Estrin, Silikon Vadisi’nde şirket kurma konusunda en tanınmış ekiplerden birini oluşturuyor. Daha önce üç şirket kurarak bu sıfatı elde eden karı – kocanın şirketleri, Silikon Vadisi’nin tarihini de ortaya koyuyor. Son şirketi Percept, masaüstü multimedya yazılımları üretiyordu. Çiftin bundan önceki şirketlerinden ilki olan Networking Computing Devices bilgisayar terminalleri üretiyordu. Bunu izleyen Bridge Communications ise, telefon yönlendiricilerinde (router) öncü konumu ile dikkatini çektiği 3Com tarafından 1997’de satın alındı.
Estrin, görevden ayrılarak, büyük olasılıkla devlerin dikkatini çekecek yeni bir şirket kurma kararını değerlendirirken, genel müdür ve girişimciliği tercih ettiğini belirtti.
Estrin, aynı network üzerinden ses, data ve video işaretlerini göndermeye yönelik bir dizi cihazın üretimi çabasını koordine etmede kilit bir rol oynuyordu. Şu anda bu gelecek kuşak ekipmanları telefon şirketlerine, Internet hizmet sağlayıcılarına ve kablo hattı şirketlerine satan Cisco, Nortel Networks, Lucent Technologies, Juniper Networks ve diğerleri ile rekabet ediyor. Estrin’in girişimciliğe dönmesi, yüksek piyasa değerli ileri teknoloji şirketleri yetkililerinin, daha yüksek prim yapan yeni kurulmuş şirketlere ilgisinin bir örneği

Cisco’da Estrin’in yerini Volpi alacak

Çekirdekten yetişme bir teknoloji uzmanı olmayan Volpi, Estrin’in yerini doldurmak için Cisco’nun teknoloji uzmanlarından oluşan bir komitenin başkanı olarak çalışacak

Estrin’in ayrılmasının sonrasında Cisco’daki görevini 33 yaşındaki Michelangelo Volpi üstlenecek. Cisco’nun 54 şirketi satın alma süreçlerinde yer alan Volpi’nin göreve gelmesi, bu yönüyle şirketinin stratejik önceliklerinin yansıması anlamını taşıyacak.
Cisco, kendi içinde geliştirmek için gerekli zaman ve olanaklardan yoksun olduğu teknoloji ve mühendislik becerisini dışarıdan satın almaya dayanan bir strateji izliyor. Bu nedenle, bir yönetici açısından birleşilen şirketleri tanımak ve bunların teknik olarak yapabileceklerini bilmek, bir yöneticinin vizyonu açısından büyük önem taşıyor.
Cisco esnek yapısıyla yeni koşullara uyum sağlıyor
Ancak konuyu bir diğer boyutu ile de dikkate almak gerekiyor. Cisco yönetici alternatiflerini yaratırken, kendisini de yeni koşullara uyarlama becerisini gösteriyor. Şirket, geçen haziran ayında stratejik ittifaklar ekibinin başına getirdiği Volpi’nin teknoloji konularında “bilgi yetersizliğini” gidermek için gerekli yapısal esnekliği sergilemiş olacak. Çekirdekten yetişme bir teknoloji uzmanlığı geçmişi olmayan Volpi, Estrin’in yerini doldurmak için Cisco’nun teknoloji uzmanlarının oluşturduğu bir komitenin başkanı olarak çalışacak ve bu yapı ile desteklenecek.
Estrin, halefi ile ilgili değerlendirmesinde, Volpi’nin teknoloji uzmanlarına başkanlık etmesini sağlayacak derecede konuya yakın olduğunu ve onları dinlediğinde iyi ve yetersiz fikirleri ayırt edebileceğini söylüyor. Volpi, şirket satın alarak genişleyen Cisco için faaliyet tasarlama ekibine başkanlık ederken yıldızı hızla parlayan bir yönetici oldu. Zamanının önemli bölümünü yeni kurulan şirketlerin geliştirdiği gelecek nesil networking teknolojilerine ayıran Volpi, Cisco’nun stratejisi ile bağlantılı olarak çok önemli bir konumda bulunuyordu.

Kolaylaştıran Sınıflama

Geçen haftalarda dünyanın en değerli şirketi konumuna gelen Cisco’nun başarısında önemli rol sahibi olan bir etken de işin net bir biçimde tanımlanmasına dayanan organizasyon yapısı. Bunu görmek için şirketin Internet sitesinde iş olanaklarına bakmak yeterli. Internet ekonomisinde başarının sınıflamaya gereken önemin verilmesine bağlı olduğunu gösteren bir örnek ile karşı karşıya kalınıyor. Kullanıcıların aradığını bulmasını sağlama konusundaki hassasiyetin bir göstergesi olan alt sınıfları belirleme yaklaşımı, Cisco’nun faaliyetlerinde başarılı olmasını sağlayacak bir uzmanlaşma sağladığını da gösteriyor. Bu çalışma alanları yanda görülüyor.

  • Bilgi Sistemleri
  • Müşteri Mühendisliği
  • Donanım Mühendisliği
  • Yazılım Mühendisliği
  • Sistem Mühendisliği
  • Ek Mühendislik Hizmetleri
  • Müşteri Hizmetleri
  • İmalat
  • İdari
  • Global Lojistik
  • İşletme Geliştirme
  • İnsan Kaynakları
  • Hukuk
  • Teknik Dökümantasyon
  • Finans
  • Pazarlama
  • Satış
  • YönetimMesleki Yaşam
    Önce İşbirliği Sonra Rekabet
    Cisco iş yaşamında müşterilerinin sorunlarını tam olarak çözmek ve hizmet sunmak için, sanayinin önde gelen liderleri ile işbirliği yapıyor. Pazarın genişlemesinin sağladığı geniş olanaklara karşın yoğun bir rekabetin yaşandığı ileri teknoloji sektöründe Cisco’nun bu yaklaşımının hedefi, kullanıcıların çıkarlarına verilen önemden kaynaklanıyor. Kullanıcıların, Internet ekonomisinin sağladıklarından faydalanarak sağlam bir ekonomik gelişme gerçekleştirmeleri ve bunun sonucunda ortaya çıkacak ekonomik faydadan pay alma, Cisco açısından daha önemli.

    Toplumsal Yaşam
    Hedef, Çözümün Kalıcı Olması
    1997’de Cisco Systems tarafından kurulan The Cisco Systems Foundation Vakfı, şirketin varlık gösterdiği ülkelerdeki toplumlara bağışta bulunuyor. Bu bağışları, yüksek nitelikli toplumun oluşturulması için araç olarak gören Cisco, toplumsal yapıya yatırımın da diğerleri kadar önemli olduğunu düşünüyor. Cisco, bu yönde hareket ederken ilkesiz davranmıyor. Geçici çözümlerin uzun vadede yarardan çok zarar getireceği görüşünü taşıyan Cisco, toplumsal yaşama müdahalesinin kalıcı ve olumlu çözümler yaratmayı hedeflemesi gerektiği ilkesinden ayrılmıyor.

 

VECDİ TAMER

Yeni Yönetim

Sanayi toplumunun disiplin sistemleri kolayca anlaşılabilir, askeri içerikli ve tek düzeydi. Kotarılacak bir işe ayrılan kadro, piramitin en tepesinden en aşağı doğru uygulanan bir emir – komuta zinciriyle bağlıydı. 1960’ların ortalarından itibaren hızlı bir değişim sürecine giren yönetim ilkeleri, sanayi toplumunun askercil tarzını bir kenara itip, yepyeni bir diğerinin uygulamasını başlatmadı. Olan şuydu: Tekdüze ve askercil yönetim tarzlarının egemen olduğu emek – yoğun sanayi toplumunun bağırından fışkıran bilgi toplumunun yönetim talepleri birbirine zıttı. Sonuçta, sanayi toplumuna özgü yönetsel tarzların içeriği diyalektik bir süreç içinde değişime uğradı – bir önceki tarz bütünüyle ortadan kalkmazken, yeni tarz da tam bir egemenlik sağlayamadı; her ikisi de değişerek, yeni bir sentezde buluştu.
Yeni sentez 70’lerde Batı dünyasındaki uygulamalar sayesinde pekişti ve kendini kabul ettirdi. 80’lere girildiğinde yeni sentez, bilgisayarla çalışan ikinci kuşağına kavuşmuş ve dünyayı fethe çıkmıştı. Buna küreselleşme adı koyuldu.
Neydi bu yeni tarz? Yeni Yönetim bilgi üretenler; üretilen bilgiyi tasnif eden ve tasnif edilen bilgiyi daha çok ve daha ileri yeni bilgi üretmek üzere kullanılır hale getirenlerin tarzıydı. Uygulama alanı, çalışma mentalitesinden başlıyor, çalışanların işe alınma sürecinden oturulacak mekana, çalışanlar arasındaki ofis ilişkilerinden mobilya seçimine dek uzanıyordu.
Yeni Yönetim’in mentalitesi gerçekten de değişikti. “Beyin Fırtınası” adı verilen seanslarda şirket çalışanlarının hemen tümü aynı mekanda aynı sorunun nasıl çözüleceğine ilişkin fikirlerini, o fikirler ne olursa olsun açıkça beyan ediyordu. Bunu ilk gerçekleştiren şirketler arasında dünyanın en büyük yazılım şirketi Microsoft vardı. Microsoft aldı başını gitti. Çalışanların birbirleriyle olan ilişkileri esnek ve liberal bir emir – komuta zincirine sentez edilmiş liyakat yöntemiyle saptanıyordu. Belirli bir dönem sonra belirli insanların yükseltilmesi yöntemi ıskarta edilmişti. Giyim kuşam tarzları liberalleşmişti. Mobilyalar, renkler, ışıklar, entelektüel üretimin psikolojik koşullarına göre ayarlanıyor, gruplararası ilişkiler, spiritüellik, çevre koruma teşvik ediliyordu.
Ofis siyasetleri devam etti, ama eskisi gibi değildi. Şirketin tepesindeki kişiler, bulundukları pozisyonları hak ettiği sürece orada olduklarını biliyor, bilgi toplumunun geometrik hızına uyum gösteremedikleri anda yerlerine bunu gösterenlerin geleceğini biliyordu.
Durumu fazla idealize etmenin gereği yok. Ancak şu var: Yeni Yönetim tarzları tarihin hiçbir döneminde görülmeyen bir nesnellik sergiliyor. İnsanın en değerli üretimi diye tanımlanabilecek “Bilgi” ilerlemenin koşulu, refahın temeli ve iş dünyasındaki ilişkilerin ana mantıksal temeli olarak gerçek bir ilerleme kaydediyordu.
Yeni Yönetim birgün Türkiye’ye de uğrayacak. Türkiye, o zaman çok daha yaşanılası bir ülke olacak.

 

Ayrancı Salih ve Derinlemesine Pazarlama

Prof.Dr. ARMAN KIRIM

Marka oluşturma, bir ürün veya hizmet ile ilgili olarak müşterinin gözünde “kimlik” yaratma amaçlı bir faaliyet. Temel amaç ise ürünü cazip kılmak

Pazarlama, bu konu ile ilgili çalışanların her gün kullandığı, bazıları karmaşık ama tümü çok keyifli olan kavramlarla dolu bir alan. Marka oluşturma (branding), konumlandırma, imaj yaratma bunlardan yalnızca bazıları. Bu konuların her biri üzerine yazılan ve ortak kabul gören pek çok şey var. Ancak değişen ve değişmekte olan dünya düzeninde bu kavramların her birine yeni anlamlarla yaklaşmak ve yeni gözlüklerle bakmak, başarının belki de en önemli başlangıç noktasıdır. Bu köşede, bu konularla ilgili değişmekte olan yaklaşımlara değinmeye devam ediyorum. Öncelikle “marka” konusundan başlayalım. Marka oluşturma, bir ürün veya hizmet ile ilgili olarak müşterinin gözünde “kimlik” yaratma amaçlı bir faaliyettir. Marka yaratmanın altındaki temel amaç, müşterinizin sizin ürününüzü belli bazı cazip özelliklerle özdeşleştirmesini sağlamaktır. Coca Cola bir markadır. Kaliteli ve ayrıcalıklı bir meşrubat olarak tanınır, bu özellikleri çağrıştırır. Komili Yudum, “hafif” bir yağ olma kimliği taşır. Kullandığı yağın “hafif” ve “sağlıklı” olmasına önem veren müşteriler için bu marka önemli cazibe unsurları taşır. Orhan Gencebay da bir markadır. Kendi hedef kitlesi için (benim için de) özgün ve nitelikli müzik yapan, uzun soluklu ve beyefendi bir sanatçıdır. Bu isim, bu nitelikleri çağrıştırır.
Marka aracılığı ile kimlik yaratmanın en önemli hedefi, sizin ürününüzü müşteri gözünde diğer alternatif sunumlardan farklı hale getirmektir. Eğer en fazla müşteri kitlesi tarafından tercih edilen en önemli özellikler sizin marka kimliğinizde bulunuyorsa, o zaman sizin ürününüz rakip sunumlardan ayırdedilecek ve sonuçta ya daha fazla tüketilecek veya daha yüksek fiyatla satılabilecektir. Ya da her ikisi birden. Özellikle pek çok sektörde ürünlerin teknik olarak giderek birbirlerine daha çok benzediği ve emtialaşma (commoditization) olgusunun yaşanmakta olduğu bugünün dünyasında marka, karlılığı koruyabilmek için her zamankinden daha önemli hale gelmiştir. Ancak bunu, markanızın hedeflediği kimliği müşteri nezdinde kabul ettirmeniz sayesinde elde etmeniz mümkündür. Önemli olan, marka kimliğiniz hakkında sizin ne düşündüğünüz değil, müşterinizin ne düşündüğüdür. Bunu da ancak müşteri nezdinde sizin markanız ile pozitif bir ilişki, bir “goodwill” yaratarak elde edebilirsiniz.
Bir seyyar satıcı düşünün; Ayrancı Salih. Bu satıcı son derece güzel ayran yapıyor ve yaz günleri sokağa çıkıp bağıra bağıra ayranını satıyor, her içen de ayranına bayılıyor. Salih bakıyor ki, ayranının çok müşterisi var, piyasasını genişletmek için hergün mahalle mahalle dolaşıp avaz avaz bağırmaya başlıyor. Böylece de, tek bir mahallede bir köşede durmaktansa çok daha geniş bir müşteri grubuna hitap etmeyi hedefliyor. Ancak bir süre sonra bunun çok da etkin bir yol olmadığını idrak ediyor. Zira her gün hiç tanımadığı insanlara ayranının ne kadar güzel olduğunu anlatmaya çalışıyor ve insanlar da Salih’i tanımadıkları için ayranının ne kadar iyi olduğuna öyle pek kolay ikna olmuyorlar. Sonunda Salih, onu tanımayan insanları inandırmanın ne kadar zor olduğunu anlıyor. Sonra, en iyi iş yaptığı mahallenin en işlek noktasında durup sürekli olarak burada iş yapmaya karar veriyor. Ayrancı Salih çok akıllı bir iş yapıyor; marka oluyor.

Salih’in ‘Yatay Pazarlama’ deneyimi
Salih’in ilk yaptığı iş “Yatay Pazarlama”, yani size alışmış olan müşterilere daha fazla ve sürekli olarak satmak yerine, devamlı olarak yeni pazarlara girmeye çalışmak. Yatay pazarlama, marka kimliğini yerleştirmek için oldukça pahalı bir yöntem. Oysa aynı pazarda mevcut müşterilere satmaya çalışmak, yani “derinlemesine pazarlama” (incremental marketing) yapmak müşterileriniz ile ilişkilerinizi güçlendirmek açısından çok daha etkin bir yol. Derinlemesine pazarlama ile daha az harcama yapar ve daha çok satabilirsiniz.
Elbette derinlemesine pazarlamada hala markanız ile ilgili hafıza tazelemek, insanlara sizin ürününüzü neden sevdiklerini hatırlatmak ve onlara daha fazla satın almaları için daha fazla neden sunmak için para harcamanız gerekecek. Zira eğer insanların sizin ürününüzü her gün satın almalarını istiyorsanız, her gün pazarlama yapmalısınız. Eğer daha fazla satın almalarını istiyorsanız, o zaman onlara daha fazla neden sunmalısınız.
Ancak bunu daha etkin ve daha az maliyetle yapmak istiyorsanız, müşterileriniz ile pozitif ilişkiler geliştirmek ve sizin ürününüzü tanıyan insanlara daha fazla satabilme yolunu seçmek çok daha akılcı bir yol olacaktır. Yani derinlemesine pazarlama yapmak. Zira derinlemesine pazarlama, her gün yeni müşteri aramaktansa, mevcut müşterilerinize çok daha fazla satabilmenizi çok etkin bir şekilde sağlayabilir. Önce bu ilişkileri oluşturmak, korumak ve ondan sonra yatay pazarlamaya geçmek bugünün dünyasında uygulanması gereken belki de en önemli marka stratejilerinden biridir.

 

İyi bir güne başlamak için…

Dr. AHMET ARSLAN / ahmetarslan@doctor.com

Sabah uyandınız ve ağzınızda o her zamanki kötü tat ve koku. İsteksiz bir şekilde soluğu aynanın karşısında alıyorsunuz ve ağzınızı açtığınızda artık görmeye alıştığınız bir görüntü… Karnıbahar gibi şişmiş kırmızı ve ödemli dişetleriniz… İşte insanın güzel bir güne başlama sevincini bir anda yok eden, dişetlerinizi kanatmak istercesine o geçmek bilmeyen kanatma isteği. Derhal diş fırçanızı alıp dişlerinizi fırçalamaya başlıyorsunuz, ama her zaman olduğu gibi yine dişetleriniz kanıyor, yine kan tükürüyorsunuz. Daha güne başlamadan moral sıfır!
Halbuki sizde diğer insanlar gibi etrafa gülücükler saçarak evden çıkıp işinize gidebilirsiniz. Bu sayede hem işlerinize dört elle sarılır hemde iş arkadaşlarınızın ve de patronunuzun beğenisini kazanabilirsiniz. Bu sebeple önemsiz gibi gözüken ama aslında kişiyi oldukça rahatsız eden dişeti ve çevre dokuların hastalıkları asla yaşamda ikinci plana atılmamalıdır.
Dişetlerinizin rahatsızlanmasının en başlıca bulguları renk değişikliği, kanama, lokalize veya yaygın dişeti etrafı dokularda ağrılar, kaşıntılar ve de dişler üzerinden ayrılmaya yüz tutmuş dişetleridir. Sorun sadece dişetinde değil, dişin etrafını sarıp destekleyen kemikte de olabilir.
Sağlıklı bir kişinin bu duruma maruz kalmasının en başlıca sebebi diş fırçalamayı ve diş ipi kullanmayı ihmal etmiş olmasıdır. Dişler üzerinde biriken diş taşları ya da tartarlar iltihaplanmalara sebep olurlar. Bir süre sonra kişinin yapabileceği bir şey kalmaz çünkü tartarlar bir kaya kümesi gibi dişleri sarmışlardır. Burada devreye biz, diş hekimleri, gireriz. Bu dertten yakınıp tedavi olanlar ‘Nasıl olsa dişlerimiz temizlendi, bir daha bir şey olmaz’ deyip bir daha dişlerine gerektiği gibi özen göstermezlerse aynı durum tekrarlar. Ayrıca diş taşları tüketilen gıdalara, içilen kahve, çay ve sigara miktarına göre de sarıdan kahverengiye bir tona bürünürler. Yani sıkıntıya ilaveten bir de estetik kaybı… Buna ilaveten dermatolojik(cildiye) problemler, epilepsi gibi nöbetle gelen hastalıklar ve bunlara bağlı kullanılan dilantin gibi ilaçlar, hormonal dengenin bozulduğu hamilelik veya menstrual dönemler, diyabet, vücut direncinin düşük olduğu AIDS gibi hastalıklar, diş sıkma ve gıcırdatma gibi alışkanlıkları yaratan psikosomatik bozukluklar ve genler de dişeti ve çevre dokularda rahatsızlıklara sebep olacaktır.
Eğer kişi problemlerini küçümseyip ihmal ederse , durum dişi saran kemiği de etkilemeye başlar ve kemik erimesine bağlı olarak dişlerde sallanmalar görülmeye başlar. Olayın boyutları ilerledikçe tedavi süresi de artar ve işin içine dişleri ağızda tutmaya yönelik dişeti ameliyatları girer. Dolayısıyla diş hekimine gitmeye korkmak, felaketin daha da büyümesine yol açmaktan başka hiçbir işe yaramaz.
Tabii bu arada hastanın hekimle cooperate çalışması çok önemlidir. Dişetlerim hep kanıyor diye ihmal edilen diş temizliği hekimin emeğini de boşa çıkaracaktır çünkü…
Sağlık dolu, mutlu günler dileğiyle.

 

Babalara doğum izni ütopyası

SİBEL KÖKLÜ
Tel: (0212) 505 64 06 sibelkoklu@mynet.com.tr

Türkiye garip bir ülke. Kadınlar toplumda geri planda olmalarına rağmen, aile yapısının temelini oluşturuyor. Erkeğin dışardaki işlerden ve evin geçiminden, kadının ise çocukların ve evin bakımından sorumlu olduğu geleneksel aile yapısı, anne ve çocuğu birbirine daha sıkı bağlıyor.
Sanılanın aksine, çalışan kadınlar açısından da durum değişmiyor. Bir arkadaşım ‘Çocuk her zaman kadının, ben çocuğumu kocama değil, kendime güvenerek doğurdum’ demişti. Anne ile çocuk arasındaki bağ şüphesiz çok farklı. Ama kadınlar çocuklarla ilgili her türlü sorumluluğu severek üstlenirken, erkekler çocukların büyümesini uzaktan mı izleyecek? Bütün bu soruları aklımıza getiren şey, erkeklerin de doğum izni alabilecekleri yönünde çıkan haberler. Tartışmayı başlatan ise İngiltere Başbakanı Tony Blair oldu. Eşi Cherie’nin doğumu yaklaşınca Blair, 15 gün resmi doğum izni kullanmak için başvuruda bulundu. Bundan sonra Türkiye’de de bir tartışma başladı. Kimileri erkeklere de doğum izni verilmesinden yana. Kimileri buna karşı. Bana göre erkekler baba olmanın getirdiği görev ve sorumlulukları paylaşmalı. Çocuk sahibi olmak nasıl kadınların bütün hayatını değiştiriyorsa, erkekler de bunu yaşamalı. Dünyaya yeni bir insan getirmenin sorumluluğu beraberce paylaşılmalı. Erkeklerin de doğum izni kullanmasından yana olan Fatih Altaylı, geçen salı günkü yazısında, iki saat önce doğan kızı ve karısını hastanede bırakıp işe gittiğinden yakınıyordu; ‘Baba olalı henüz iki saat olmuşken, bu yazıları yazmak için gazeteye gelmek zorunda kalıyorum. Aklım oradayken, ne kadar yazabilirsem, o kadarını yazmak için!’. Benim buna ekleyeceğim tek şey, hiç bir kadının bu davranışı onaylamayacağı.
Ama bu duygusal tepkilerin yanısıra önemli olan başka bir şey var; henüz kadınlar doğum izni ve iş güvencesi gibi konularda yeterli kazanımları elde edememişken, bir de erkeklere mi doğum izni verilecek?
Fakat olayın çok önemli başka bir yönü olduğunu, geçtiğimiz gün bir insan kaynakları danışmanı ile konuşurken farkettim. Türkiye’nin önde gelen insan kaynakları danışmanlarından biri olan ve aynı zamanda KADER’de çalışan bu hanım, erkeklere doğum izni verilmesinin kadınlar açısından müthiş bir avantaj olduğunu söyledi. Çalışma hayatında zaten yeteri kadar yer alamayan kadınlar, hamilelik dönemi ve sonrasında işlerini kaybetme tehlikesiyle karşı karşıya kalıyor. İşverenler, işgücü kaybına neden olduğu için kadın işçi çalıştırmak istemiyor. Erkeklere de doğum izni verilmesi, işverenin erkekler lehine olan tercihini değiştirmesine neden olabilecek bir karar. Böylece çalışanlar arasında bu alanda bir eşitlik sağlanmış olacak.
Bu tartışmalardan etkilenmiş olsa gerek, Kadının Statüsü ve Sorunları Genel Müdürlüğü bu konuda bir yasa tasarısı taslağı hazırladı. Taslağa göre, doğum sonrası 6 ay süreli ücretsiz çocuk bakım izni, anne ve baba arasında paylaşılabilecek. Taslak, ILO sözleşmeleri ve Avrupa Sosyal Şartı gibi uluslararası normlar da dikkate alınarak hazırlanmış ve Mayıs ayında Başbakanlığa sunulacak.
Tasarı kabul edilir mi, edilmez mi bilinmez ama, Türkiye’de zihniyetler değişmeden, bu yasanın uygulanabileceğini sanmıyorum. Doğum iznini karısıyla paylaşmaya hazır erkeklerin sayısının bir elin parmakları kadar az olacağı, onların da acil işleri çıkacağı için bu uygulamanın Türkiye açısından bir ütopya olacağı kanısındayım.

 

Dot-com dünyasına hoş geldiniz

Sanayicisiniz. Yıllarca fabrikanızı kalkındırmaya karları yükseltmeye çalışmış ve hatta başarılı olmuşsunuz. Bir zamanlar herkesin parmakla gösterdiği bir patron veya üst düzey yöneticiydiniz. Ama şimdi birşeyler oluyor, ülke ve dünya hızla değişiyor

Son birkaç yıldır garip şeyler yaşanıyor: Dünyanın en büyük şirketleri, kendilerinden umulmadık bir özgüven eksikliğiyle hareket ediyor. Oysa onların durumuna bakıldığında, iyi performans gösterdikleri, kar yaptıkları görülüyor. Ancak biraz daha dikkatli bakıldığında ortaya bir gerçek çıkıyor: Dünya pazarları, finansal piyasalar sanayi toplumu mecrasından çıkmış başka bir yere doğru yol alıyor.
Finans piyasaları geleneksel yatırım değerlendirme yöntemlerini şimdilik de olsa bir kenara bırakmış gözüküyor. Teknolojik icat ve atılımlar, yeni ekonomiler, yeni piyasalar oluşturuyor. Finans piyasaları geleneksel yöntemlerle anlayamadıkları, ancak muazzam değerler yaratan bu yeni dünyada, sanayi toplumunda kullanılan yöntemlerin geçerli olmadığını farkına varıyor, ona göre davranıyor.
Sanayici bu durumda ne yapıyor? Bir kez, yatırımcıların giderek artan bir baskısı var, onun altında kalıyor. Kurtulmak için, yeni teknolojinin oluşturduğu yeni piyasaya giriş yapması gerektiğini düşünerek harekete geçmek zorunluluğu duyuyor.

Sanayiden bilgi toplumuna
Ani hareket edenler herhalde zararlı çıkacak. Öncelikle derin bir nefes alıp uzun dönemde geçerli olabilecek stratejik bir plan saptamak uygun gözüküyor. Örneğin, küresel ekonomiye gerçek bir etkide bulunan elektronik ticaret çerçevesinde neler yapılabilir, bunların incelenmesi gerek. Türkiye gibi gelişmekte olan bir piyasada, elektronik ticaretin şirketler tarafından nasıl bir biçimde uygulanabileceği, bu alandaki yatırımlara ilişkin parametrelerin ne olduğu anlaşılmadan, o alana girilmemeli.
Bir kez, yatırımlar, eskisine kıyasla çok daha seçici bir gözle yapılmaya başlanıyor. Yeni teknolojinin önde gelen şirketlerinden bazıları muazzam kar marjinlerine erişirken, borsalar “ayı” ortamında kalmayı sürdürüyor. Doğal olarak elektronik ticaret, bir şirketin rekabet gücünü artırıcı, içinde faaliyet gösterilen endüstri dalını değiştirici, icatlara açık, dağıtım açısından yeni alternatifler sunabilen ve tümüyle yeni maliyet yapılanmalarına izin veren bir oluşum. Öyle ki, elektronik ticaret, işi dibinden ve mikro düzeyde etkileyerek, ekonomiyi, piyasaları, ve çalışma şekillerini dönüştürebilme kapasitesine sahip.

Kendi içinde dönüşmek
Yatırımlarda takınılan seçici tavrıyla, elektronik ticaretin birleşimi, sanayicilerin sıçrayarak, bilgi toplumu aşamasına atlayabileceği anlamına gelmiyor. Neden? Çünkü, sanayinin kullandığı mantıklar, yönetim tarzları ve araçlar, bir şirketin yatırım yapmak suretiyle, aniden bilgi toplumunun oluşturduğu yeni piyasalara uyum sağlayabileceğini garanti etmiyor. Herşeyden önce şirketin yeni durumlara uyum sağlamak üzere kendi içinde dönüşmesi zorunluluğu var.
Bir şirket, yeni ekonomiye giriş yapmak adına, daha önce hiçbir deneyimi olmadığı halde elektronik ticarete atılırsa, herhalde zarara uğrayacaktır. Yine buna benzer bir biçimde, ilerlemekte olduğunu gördüğü teknolojilere, teknoloji üreticisi şirketlere yatırım yaparken de çok dikkatli olunması gerekir.

Püf noktası
Şirketlerin yeni ekonomi ve piyasalara uyum göstermesi için öncelikle temel unsurlarını dönüştürmeleri gerekiyor. Başka bir deyimle, yönetim tarzlarından, alt yapının örgütlenmesine; şirket çalışanlarının eğitim düzeyinden, dış ilişkilere kadar uzanan bir yelpazede, yeni durumlara uygun dönüşümler gerekiyor.
İkincisi, yeni teknoloji ve internete dayalı piyasalara girerken, kısa dönemli strateji ve karlar değil, uzun dönemli planlar ve kalıcılık öngörülüyor. Bir an önce internette bir dot.com olmak çözüm değil. Burada püf noktası öncelikle, yeni ekonominin gereklerine uygun dönüşümlerini gerçekleştirmek
İçinde bulunduğumuz dönem, sanayi toplumunun sona ererken, bilgi çağının başladığı bir zaman dilimi olması açısından büyük fırsatlar sunuyor. Ancak, her geçiş döneminde olduğu gibi, panik duygusunun egemen olduğu şirket ve girişimler değil, uzun dönemli planlar yapma beceri, kapasite ve yeteneğine sahip olanlar başarılı olacak.

 

VECDİ TAMER

Yeni Ekonomi’de kazanmak

Yeni Ekonomi’nin neresindesiniz? Bu muazzam değişim ve dönüşüm çağında amacınız ne olmalı? Yeni Ekonomi’nin gelmesi ve 2000’lerin başlamasıyla birlikte, Türkiye ve dünyada insanların çoğu bu sorularla boğuşuyor. Yeni bir çağa giriliyor. Şaşkınlık, belirsizlik, korku var. Aynı durum 18’inci yüzyılın ortalarından itibaren patlayan Endüstri Devrimi sırasında da yaşanmıştı. Ve Yeni Ekonomi büyüme hızı ve temposuyla toplumları ortalarından ikiye ayırıyor: Teknolojiye giriş yapabilenler ve yapamayanlar. Bir kez şunu farkına varmak durumundayız: Internet ve dot.com ekonomisi burada ve bir yere gitmeye de niyeti yok. Tam tersine, teknolojiye dayanan bu ekonomi gelişmeye devam edecek, insanlık tarihinde şu ana dek görülmemiş bir zenginlik yaratacak. Ama, fırsatçılık ve hırs da bu gelişmeye paralel gidecek. En büyük korku, Yeni Ekonomi’nin başarılı olduğu yerde, eğitim, öğretim ve teknolojinin nimetlerinden yararlanamayan bir yoksullar kitlesinin doğması.
Yeni Ekonomi’de kazanmak, kazanmanın herkes için taşıdığı anlama denk gelecek. Ancak, kazanmak aynı zamanda tavır, ilgi, ve öğrenme unsurlarına bağlı kalmaya devam edecek. Bu noktada herhalde herkes aynı fikirde. Yeni Ekonomi’yi anlamak için dünün endüstri çağını bugünün bilgi çağıyla karşılaştırmak gerek. İçinde bulunduğumuz çağda sabit olan tek şey değişim. O halde, öğrenmenin de sürekliliği gündeme gelmek zorunda.
Aslında Yeni Ekonomi, endüstri çağının emir komuta zincirine karşı bir tepki olarak da düşünülebilir. Endüstri çağı, Henry Ford’un Model T otomobillerini yaparken kullandığı hiyerarşik yapıya dayanarak gelişti. O yapı çerçevesinde, çalışanın değeri üretim bandına bulunduğu katkı kadardı. İşçilerin verilen talimatları, tekrarlardan ibaret görevleri yerine getirmesi beklenirken, düşünmeleri ve bir işi başka şekillerde yapmaya kafa yorması beklenmiyordu.
Endüstri çağında bir değişiklik olacaksa, bu da yukarıdan gelen emirlerle gerçekleşiyordu. Bugün, hala bu şekilde faaliyet gösteren binlerce şirket var, özellikle Türkiye’de. Bu şirketlerin değişmemelerinin nedeni, kontrolü kaybetme korkusu.
Ancak insanların yaratıcılığına dayalı yeni bir ekonomi devrimi, geçmişin emir komuta zincirinden oluşan ekonomisinin yerine geçmeye başlıyor. Yeni Ekonomi sürgit öğrenmeye dayanıyor. Burada, zeki, çabuk kavrayan ve değerli becerilere sahip kişiler kazanıyor. Bu betimleme, tek tek kişiler olduğu kadar şirketler için de geçerli.
Yeni Ekonomi satıcıları kayırıyor. Zeki insanlar becerilerini sunmak için istedikleri yere gitmekte, istedikleri şirketlerde çalışmakta, kendi şirketlerini kurmakta özgür. Yeni Ekonomi’nin büyüme hızı, icatçılığın ve öğrenmenin hızına bağlı. Endüstri çağında fabrika neyse, dijital çağda eğitim ve öğrenim o.
Yeni Ekonomi’de kazanmanın yolu sürgit öğrenmekten geçiyor. Başka bir yol yok.

İş ve Biz

İnsanbilim Enstitüsü
Uzm. Psikolog Hakan ÇELİK

Ver ordan bir eğitim Tuzlu olsun

Ah benim güzel ülkem, güzel insanlarım. Bir de vur deyince öldürmeseler. Bu aslında bir çok konuda böyle gelişir. Herkes bu konuyu bilir, yurdum insanının bir konuyu nerelere götüreceğini, nasıl abartacağını sizler de tahmin edersiniz.
İşletmelerin gelişiminde, insana verilen değerin artmasıyla birlikte, insana yatırım hızlandı. İşletmeler, kah, “Eğitim olsun da torba dolsun,” kah “Bütçeden eğitim için ayrılan parayı harcayalım,” düşünceleriyle, “hadi bir iletişim eğitimi alalım,” demeye başladı. Doğal olarak bunu her şirket yapmıyor. Ama yapanlar saymakla bitmez. “İnsana yatırım,” “En büyük insan bizim insan,” “İnsan bir kaynaktır,” “Kaynağımız insan,” “Takım oluşturalım,” nidalarıyla eğitimler alınmaya, verilmeye çalışılıyor.
Bir sürü aksaklık arasında, “Hadi bakalım, sen aslansın, takımı hedefe ulaştıralım, şirketi büyütelim, kurum kültürü oluşturalım,” gibi ara nağmelerle eğitimler veriliyor. Bunlar” benim deyimimle, “Gaza getirici eğitim” denilebilir. Evet bunların gerekli olması lazım. Ama bir insana ne kadar, iletişim, motivasyon, takım çalışması, lider yönetici, vs, eğitimler verirseniz verin, eğer o insanın çocuğunun okul sorunu varsa, eşiyle kavgalıysa, annesinin sağlık sorunu varsa siz o insandan beklenen verimi alamazsınız. O insanın yaşam standartlarını yükseltmek zorundasınız. Sadece iş hayatıyla değil, hayatla geçinmeyi öğrettiğiniz takdirde çalışanlardan her zaman daha fazla verim almak mümkündür.
Kişilerin sadece iş hayatı yok. Evet, evde eşiyle geçirdiği zamandan daha fazla zamanı iş yerinde değerlendirmektedir. Ancak, her zaman etkileri birbirini olumlu veya olumsuz yönde kamçılamaktadır. İnsan farklı ortamlarda farklı rollere bürünür – bu kişilik farklılaşması değildir. Anne, babamızın yanında çocuk, eşimizin yanında sevgili, iş ortamında yöneticiyiz. İster istemez farklı işlevler halinde yaşanan olumlu veya olumsuz süreçler birbirini etkilemektedir.
Sonuçta bir insana işinde ne kadar çok eğitim verirseniz verin, eğer onu bir bütün olarak görmezden gelerek, sadece işi baz alarak değerlendirirseniz sonuç çok doğru olmayacaktır. Doğru olup olmadığını, veya sonucun nasıl olacağını, gerçekleşmeden bilemezsiniz. En azından, hatta mutlaka, eski uyguladığınız sistemden daha iyi sonuçlar alacağınız kesindir. Bu aynı zamanda çalışanlarınızın da size olan güvenini arttıracaktır. Çünkü siz onu sadece işinde değil tüm yaşamında düşündüğünüzü kanıtlamış olacaksınız. Bu sadece çalışanlara bir şey kanıtlamak için değil, daha fazla verim için de gerekli bir süreçtir.
Bahsi geçen eğitimler nasıl olmalıdır, hangi aşamada, nasıl verilmelidir? Gibi soruları gelecek yazılarda bulacaksınız. Ama başlığa sadık kalmak, yani çıkış noktamızı sıcak tutmak niyetiyle yaklaştığımızda, konu bizi, “Eğitim almış olmak için alınan eğitimlere,” getiriyor. Bir eğitimden çıkarken “Adam ne güzel anlattı be! Ve gerçekten dedikleri doğru,” demek çok iyi bir yaklaşım olmasa gerek, ama insan ister istemez bunu da arıyor galiba. Biraz şovmen, biraz ukala, biraz oyuncu derken iyi eğitimci tarifi kayıyor, standup şovuna.
En önemlisi de eğitimleri nasıl belirleyeceğiz, kim seçecek, eğitim katalogları arasından hoşumuza giden eğitim isimlerini mi alacağız? Yoksa şirketimizde iletişimsizlik var diye, iletişim eğitimi mi alacağız? Aslında her şey ölçme değerlendirme işlevine bağlı bir süreç, acaba kaç santim, kaç kilo, nasıl bir eğitim? En iyisi ver oradan bir eğitim, yağlı hem de tuzlu olsun.
Devamı haftaya….

 

Bir cevap yazın

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

Translate »