Keklik kovalamak ya da CRM Leave a comment

Keklik kovalamak ya da CRM
Keklik kovalamak ya da CRM

ARMAN KIRIM

CRM (Müşteri İlişkileri Yönetimi) üzerinde duruyorum. CRM’in temeli, müşterileriniz hakkında olabilecek en fazla ve en ayrıntılı bilgileri toplamaya, bu müşterileri çok ince ayrımlarla çok fazla alt segmente bölmeye (mikrosegmentasyon), bu segmentleri karlılıklarına göre ayrıştırmaya, karlı olan müşterilere yapılacak ekstra yatırımın seviyesini belirlemeye ve her müşteri ile ayrı ayrı dans etmeye, yani herkese ayrı ve çok özel pazarlama stratejisi uygulamaya dayanıyor. Sanırım CRM’in tanımı yeterince açık. Bugün CRM-odaklı bir kurum haline gelmenin ön koşullarından söz etmeye çalışacağım.
Dediğim gibi, CRM’in başlangıç noktası müşteri hakkında azami ve ayrıntılı bilgiyi alabilmek. Şimdi size bu konuda harika bir gözlemimi anlatayım daha sonra konuyu açmaya çalışayım. Eminim Migros’ tan alış-veriş ediyorsunuzdur ya da en azından son yıl içinde en az bir kez bu mağazaya gitmişsinizdir. Ben Migros’ un iyi müşterilerinden biriyim, ama her alış-verişten sonra kasaya vardığımda müşteri olup olmama konusunu bir kez daha aklımdan geçiriyorum.
Bunlar, Migros Kart diye bir şey çıkarmışlar. Sanırım iki yıl önce falan. Zamanını tam kestiremiyorum çünkü daha kartın da ne olduğunu tam anlamış değilim. Sadece her kasaya gittiğimde alış-verişimi banta koyar koymaz, kasadaki asık suratlı biri (sizi temin ederim, her zaman asık suratlı oluyorlar) Migros kartınız var mı efendim?’ diye soruyor. ben de yok diyorum. Sonra kızcağız, hiç bir şey olmamış gibi malları kasaya girmeye başlıyor. Ve bu yaklaşık iki yıldır falan böyle devam ediyor.
Şimdi siz, iki yıl boyunca ve bunca Migros mağazasının kasasından kaç milyon kişinin geçtiğini tahmin edebiliyor musunuz? Nasıl bir bilgi potansiyelinin kaybolduğunu hayal edebiliyor musunuz? Nasıl bir sadakat (loyalty) programı fırsatının kaçtığını gözünüzün önüne getirebiliyor musunuz? Ve eğer bu Migros kartı kredi kartı gibi bir şeyse (hala öğrenemedik) finansmandan kazanılabilecek gelirin boyutlarını tasavvur edebiliyor musunuz?
Düşünebiliyor musunuz, ben ‘keklik’ gibi adamların önüne düşmüşüm ve adamlar beni avlamıyor! Herhalde benim ve sizin hakkınızda ne bir bilgi toplamaya, ne bir kart satmaya hiç mi hiç ihtiyaçları yok. Çünkü güzel para kazanıyorlar. Ancak bilmiyorlar ki bu kaçan müşteri bilgisi zamanı, sadakat programı imkanları telafisi inanılmaz güç şeyler.
Günümüzün dünyası üründe farklılaşma dünyası olmaktan çıkmıştır. Bakkal bakkaldır, hepsi o kadar. Karşıma Makro çıkarsa oradan alırım, Migros çıkarsa oradan, Maxi çıkarsa oradan. Bu yaklaşımla hiç birine bağlanmam. Ama aralarından birisi çıkar da bu kasanın önünden geçen biz keklikleri şirketinin en önemli kaynağı olarak görür ve buna uygun bir business-dizayn geliştirir, vay o zaman bu keklik kovalayanların haline!
Bu yaklaşımın altında yatan düşünce, ‘we make it, you take it’ diye adlandırabileceğimiz eski dünyanın stratejik düşüncesidir. Bu modelde ürünler ve iletişim tek yönlüdür: üretimden müşteriye. Müşteriyle iki ve hatta daha fazla yönlü interaktif bir iletişim ve üretim kararı diye bir şey yoktur. Oysa bugünün dünyasının şiddetlenen rekabeti ve müşterinin artan sofistikasyon düzeyi, bu yaklaşımı ‘kaybetmeye mahkum’ bir değer önerisi haline getirmiştir.
Bugünün şirketleri, Piyasa-İstihbaratlı Şirketler (PİK) olmak zorundadır. Piyasa-İstihbaratlı şirketler işe ‘müşteri-merkezli’ bir vizyon ile başlarlar. Stratejilerini ise bu vizyondan geriye doğru gelerek müşteri-merkezli olarak oluştururlar. Ardından, bu stratejiyi destekleyecek sistemler ve süreçleri geliştirirler ve bunu tüm örgüte yaymaya çalışırlar. Örgüt, stratejinin sürekli olarak geliştirilmesi ve iyileştirilmesi için durmadan yeni temel yetenekler ve yeni performans ölçüm kıstasları geliştirir. Ancak böylelikle Piyasa-İstihbaratlı Kurum haline gelmek mümkündür.
Piyasa-İstihbaratlı Kurum (PİK), Amerikan danışmanlık endüstrisinin üretmiş olduğu en son seksi kavram olarak görünebilir kimilerine. Ama öyle değil. Kavrama ne ad verirsek verelim, üzerinde inşa edilen temel inanılmaz gerçekçi ve bu yüzyılın ilk dönemine kesinlikle damgasını vurabilecek güçte. Argüman basit: müşteri, bu kadar farklı seçenek arasında kendisi için en uygun olarak üretileni, butik olanı, kendisi için en uygun kanaldan ulaştırılanı ve kendisi ile en fazla diyalog içinde olan kurumu tercih ediyor. Edecek de. Ve bu yarın öyle kolay kolay değişmeyecek, tam tersine hatlar daha da incelecek, daha da keskinleşecek. O nedenle kavrama ne isim verirseniz verin, müşteri hakkında en ayrıntılı bilgilere sahip olup herkesin istediği şekilde özel bir pazarlama yapmadığınız sürece rekabette kazanma şansınız giderek azalacak.

İşte CRM bu yüzden çok önemli. Şimdi isterseniz gelelim Piyasa-İstihbaratlı Kurum (PİK) olmanın koşullarına ve bu tür kurumların ortak özelliklerine. PİK’ lerde şu altı temel ortak özelliği gözlüyoruz:

1. Müşteriden stratejik olarak yararlanma ve bilgi edinmeye çalışma: müşteri ile her ilişkiden veri elde etmeye çalışmak ve hatta harici kaynaklardan müşteri verisi kiralamak veya satın almak;
2. İşlem-odaklılık: Her alış-verişi aynı zamanda müşteri tercihleri ve özellikleri hakkında bir bilgi alış-verişi haline getirmek. Eğer müşteriyi iyi anlayabilirseniz, işleme anında etkide bulunabilirsiniz ve her teması bir pazarlama fırsatına çevirebilirsiniz.
3. Bilginin operasyonel kullanımı: en iyi müşteriye en iyi servis vermek; e-mail ile iletişim kurmak isteyen müşteriye e-mail ile, telefonla haberleşmek isteyen müşteriye telefonla ulaşmak için; hangi müşteriye hangi hizmet yatırımı yapılması gerektiğini anlamak için elde edilen enformasyonun operasyonel bir kullanıma dönüştürülmesi gerekir.
4. Stratejik kanal yönetimi: müşterinin sizin kurumunuza kendi tercih ettiği kanaldan ulaşmasını sağlamak: dükkan, şube, posta, internet, telefon veya diğer kanallar;
5. Teknoloji-köklü yeni iş fırsatları yaratmak: Teknoloji, bir depoda topladığınız müşteri bilgilerini çok anlamlı analizlere tabi tutma ve bu bilgilerle yepyeni iş alanları yaratmanıza izin vermektedir. I nedenle kitap satıcısı olarak başlayan Amazon.com bugün ev aletlerinden videoya pek çok farklı alanda iş yapabilmektedir. Bunu sağlayan, Amazon.com’un CRM alt yapısıdır; ve
6. Tüm-örgüt bazında CRM yaklaşımı:
Büyük bir Amerikan otomobil üreticisi ve bayileri bu yaklaşım için gerekli kültür ve teknolojik altyapı ile gerekli süreçleri oluşturmadıkları için araba alan bir müşteriyi farklı kişiler tarafından 14 kez arayıp fikrini soruyor. Müşteri de haklı olarak kendine şu soruyu soruyor: ‘acaba ben araba mı aldım yoksa garip bir tarikata mı üye oldum?’
Bugünün dünyası, müşteri-merkezli strateji oluşturabilen ve altyapılarını bu doğrultuda geliştirebilen kurumlara fırsat alanları sunuyor. Diğerleri ise keklikleri kovuyor.

 

Birebir Pazarlamaya da CRM

Prof.Dr. ARMAN KIRIM

Bugünkü yazımda, içinde yaşamakta olduğumuz ve pazarlama açısından bir ‘devrim’ niteliği taşıyabilecek bir gelişmenin üzerinde durmak istiyorum: ‘one-to-one marketing’ ya da ‘Customer Relationship Management, CRM’ adı verilen olgu. Önce gelişim sürecini ele alayım, ardından birebir pazarlamanın esaslarını kısaca açıklamaya çalışayım.
Bugün dünyanın hemen her yerinde, üretici firmaların karşı karşıya kaldıkları en temel sorun, müşteri sadakatinin giderek çok ciddi bir şekilde azalması. Bunun nedeni artan rekabet ve bunun sonucunda müşterilere sürekli olarak sunulan daha ucuz fiyatlı daha cazip alternatifler. Müşteri sadakatinin azalması ile birlikte kar marjları da haliyle düşüyor zira müşteriyi ele geçirmenin tek yolu fiyat kırmak oluyor. Üstelik bir de işin içine Internet gibi bir mecrayı kattığınızda herhangi bir satıştan elde edebileceğiniz kar artık yüzdelerle bile ifade edilemez seviyelere düşüyor. İşin zor taraflarından birisi de karlılığı arttırmanın temel yolunun ‘farklılığı’ yaratmaktan geçmesine karşın, ürünün fonksiyonel özellikleri bakımından farklılık yaratmanız neredeyse imkansız hale geliyor. Zira, işlevsellik açısından artık hemen hemen tüm ürünler birbirinin aynısı. Sonuçta ne satıyor olursanız olun (ürün veya hizmet) ürününüz bir ‘commodity’ yani emtia özelliğine ister istemez ulaşıyor.
Bunlar kötü haberler. Aslında haber falan da değil zira bu baskıyı hissetmeyen herhangi bir kurum var mı, bilmiyorum. Varsa, bunlar gerçek anlamda farklılığı yaratabilmiş bir avuç firmadan öteye gidemiyor. İyi haber ise şu: birebir pazarlama ile müşteri sadakatini arttırmayı sağlayabilir ve kar marjlarını tekrar yükselişe geçirebilirsiniz. Bunu söyleyen Don Peppers ve Martha Rogers (The One to One Manager Real World Lessons in CRM, 2000).
Zira müşteriler hakkında daha fazla ve çok daha ayrıntılı bilginin bulunduğu ve müşterilerin alışveriş yaptıkları firmalar ile daha fazla interaktif bir ilişki içinde olmayı istedikleri durumlarda sizin ve firmanızın karşı karşıya kaldığı rekabetçi manzara bundan tamamiyle farklı. Bu sayede ‘birebir’ pazarlama uygulayabilir ve kar marjınızı arttırabilirsiniz.
Peki ‘birebir’ pazarlama ya da ‘CRM’ nedir? Bu, ilişki bazlı pazarlama alanında yeni bir konsept. Ama altında yatan fikir çok basit: farklı müşterilere farklı muamele yapın. Aslında bana bu tanım son derece enteresan geliyor çünkü yıllardır duyduğumuz mahalle lafı olan ‘adamına göre muamele edeceksin’ çok güçlü bir teori oluveriyor. Birebir pazarlama stratejisinin temel mekanizması, müşterilerin nasıl farklılıklar gösterdiğini anlamak ve bu farklılıkların her bir müşteriye göre firmanın nasıl davranması gerektiği konusunda bir strateji oluşturmasını içeriyor. Ancak fikir bu denli basit olmasına karşın, 1e1 pazarlama stratejisini uygulamaya geçirmek hiç de öyle kolay değil. Ve gerçekten de bunu henüz başarı ile uygulayabilen firma sayısı son derece sınırlı. E güzel örnek ise amazon.com. Eğer bu sitenin devamlı müşterisi iseniz, ne demek istediğimi anlamanız çok zor olmaz. 1e1 pazarlama aslında satış ve pazarlamadan çok farklı ve çok daha kapsamlı bir şey. Zira bunu uygulamaya karar verdiğinizde firmanız, ürün ve hizmetlerinin farklı müşteri ihtiyaçlarına göre nasıl değiştirilmesi gerektiği konusunda uzman olabilmek zorunda. Bu sadece bunu yapabilecek yani ‘ısmarlama seri üretim’i başarabilecek teknolojiye sahip olmakla da sınırlı değil. Ne zaman ki şirket elindeki tüm kaynakları farklı müşterilerin farklı ihtiyaçlarını anlamaya yönlendirir, farklı müşterilerin farklı ihtiyaçlarına göre ürün veya hizmet üretim süreç ve teknolojilerine ayırır, o zaman bu firmaya ‘1e1 Şirket’ adını verebiliriz. Aslında durum artık öyle gösteriyor ki, hepimizin ‘1e1 şirket’ olmaktan başka seçeneği yok. Tek bir şirket ve tek bir müşteri. Benzetme işte aynen byle. Her müşteri için başka bir firma olabilmek.
Zira gerçek ‘1e1’ şirket olabilmek, müşteri ilişkilerinin tohumlarını atıp yönetmeyi, şirket aktifleri içinde en birinci sıraya yerleştirmeyi gerektirir. Aslında akıllı olan pek çok şirket müşteri odaklı olmayı becerebilmiştir. Ancak onların yapmış oldukları, her ne kadar ürün ve hizmetlerini müşterinin ihtiyaçlarına göre değiştirmek ve geliştirmek olsa da, onların müşteri diye tanımladıkları ‘ortalama müşteri’ olmaktadır. Oysa ‘1e1’de gerekli olan ortalama müşteriye göre değil, her farklı müşteriye göre farklı ürün ve hizmet üretebilmektir. Gerçek anlamda ‘1e1’ bir şirket olabilmek, ‘birey’ müşterilerle ilişki içinde olmayı ve onlarla sürekli olarak etkileşim sonucunda tüm şirketin üretim ve sunum yapısını değiştirmeyi içerir. Bu ‘birey’ müşterilerle etkileşimlerinden ortaya çıkan bilgilere dinamik olarak yanıt verebilme becerisini içerir. Böyle bir şirket müşterilerini ‘sürecin içine sokmalı’ ve hiç bir zaman şirketi terk etmemelerini sağlamayı hedef haline getirmelidir.
Gerçek bir ‘1e1’ ilişki, müşterilerin nasıl farklı olabildiklerini anlamak ve firmanın bu farklılıkları göz önüne alarak her bir müşteriye nasıl davranacağına karar vermesiyle mümkündür. Yani iş sadece pazarlama ve satışla gerçekten de sınırlı değil. Üretim ve bakış açısı süreçlerini de içeren top yekun bir kültür. Ama işin gerçeği de şu: böyle bir kültür oluşturabilmek bu yeni ekonomide başarının temel sırrı. Zira ‘1e1’ bu yüksek tempolu ve yüksek rekabetli dünyada yaşayabilmek için elzem.
Peki ‘1e1’ nasıl uygulanabilir. İşin temel felsefesi şu: müşterilerinizi size daha sadık ve daha karlı yapmak istiyorsanız (ama her müşteriyi ayrı-ayrı ele alarak) öncelikler onlarla “öğrenen bir ilişki” (learning relationship) kurmanız gerekir. Ama bunu yapmak için öncelikle müşterileriniz arasında bir ayrım yapmanız gerekir. İşe, daha karlı ve daha değerli müşterilerinizle başlamalısınız. Artık, “bizim için her müşteri değerlidir” düşüncesinin devri geçmiştir. Bizim için artık para kazandırmayan müşteriler değerli değildir. Onları vakit kaybetmeden rakibe göndermek en akıllı stratejidir.

 

Müşteri her zaman ‘velinimet’ değildir

BURAK MERGEN

Yoğun rekabet ortamındaki şirketler, “müşteri velinimetimizdir” deyişini sorgulamaya başladı. Çünkü karlı olmayan müşteri için şirketin adeta köle gibi hizmet vermeye çalışması, işletmeye zarar verebiliyor

Gün geçmiyor ki yeni yeni sözcükler Türkçemiz’e katılmasın. Artık arkadaş toplantılarında web, e – ticaret, e – iş, e – mail, chat gibi ifadeleri bilmeyenlere alaycı gözlerle bakılmaya başlandı. Bu sözcüklere son günlerde bir yenisi daha eklendi. Orjinal adıyla e – CRM ( e – Customer Relationship Management), diğer adıyla e – Müşteri İlişkileri Yönetimi. CRM, bilgisayar teknolojilerinin işletme ve organizasyonlara daha etkin bir biçimde yayılmasının etkisiyle, iş dünyasında hızla gelişen olgulardan biri olarak karşımıza çıkıyor.
Peki nedir bu CRM? Neden günümüzde yeniden bu kadar abartılmaya başlandı? Bilindiği gibi müşterilerle işletmelerin kurdukları ilişkilerin tarihi çok eskilere uzanıyor. Ticaretin keşfinden bu yana şirketler ister istemez müşterileri ile ilişkiler kuruyor. Ama bilimsel olarak müşteri ilişkilerinin incelenmeye alınması, ancak işletme fakültelerinde ders olarak okutulmaya başlanması ile start aldı.

Müşteri profili değişiyor

Bundan çok uzak bir zaman önce değil, daha 1980’li yıllara kadar uçak bileti almak için, havaalanına kadar gitmemiz gerekiyordu. Yetkililere bilet almak için neden buraya kadar gelmemiz gerektiğini sorduğumuzda, şaşkın bir ifade ile “Biletler burada satılıyor da ondan” diye bir yanıt alıyorduk. O zamanlardan kalan bir gelenek olacak ki, müşterilerin sözlüklerdeki tanımı da halen “düzenli olarak bir tüccardan alım yapan kişi” olarak ifade ediliyor. Burada dikkate çarpan nokta, tanımda müşterilerin ihtiyaçlarının karşılanması konusuna hiç değinilmemiş olması. İşte internetin yaygınlaşması ve diğer gelişmelerin etkisiyle dağıtım kanallarının çeşitlenmesi, müşteriler karşısına çıkan seçeneklerin artışı, artık müşteri memnuniyeti gibi konuların daha çok önem kazanmasına yol açtı.
Müşterilerin daha çok seçeneğe sahip olduğu bu ortamda, sözlükteki tanımdaki sadık müşteriler de tarihe karışmaya başladı. Artık müşterilerin tek bir şirkete bağlı kalmaları neredeyse imkansız hale geldi. Şirketler de böylece müşteri ilişkilerini daha iyi yönetebilmenin yollarını aramaya başladı. İşletmeler, artık sadece yeni müşteriler kazanmak yerine, mevcut müşterilerini ellerinde tutmanın önemli olduğunu kavradı. Günümüzün ünlü yöneticilerinin okulu Harvard’da yapılan bir araştırma sonucuna göre, bazı şirketler sadece ellerindeki müşterilerin yüzde 5’ini kaçırmamayı başararak, karlılıklarını yüzde 100 oranında artırabiliyorlar.

Gerçekten krallar mı?

Şirketlerin müşterileri için aralarında verdikleri savaş hiç bu kadar heyecanlı olmamıştı. Küreselleşme ve ürünlerde yaşanan çeşitlenme, rekabeti gitgide kızıştırıyor. Bu noktada teknolojinin kullanımını yapılarına daha iyi adapte etmeyi başaran finans kuruluşları, daha çok dikkati çekiyor. Müşterileri için, gönül verdiği futbol takımına özel kredi kartı sunan bankalar, işi daha da ileri götürüp hizmette sınır tanımadıklarını kapıda kaldığınızda gönderdikleri çilingirle ortaya koyuyorlar. Şirketlerin böylece ürün odaklı yaklaşımdan hızla müşteri odaklı yaklaşıma yöneldikleri gözleniyor. Ancak biraz üzerinde düşünüldüğünde “müşterinin gerçekten de kral olup olmadığı” soruşu kafalarda şüphe uyandırmaya başlıyor. Çünkü eskilerin deyimiyle “müşteri velinimetimizdir” ifadesini de iyiden iyiye yargılamak gerekiyor. Karlı olmayan müşteri için şirketin adeta köle gibi hizmet vermeye çalışması zarar yaratıyor. Bu noktada şirketlerin müşterilerini incelemeleri, hangi müşterilerin kendileri için karlı, hangilerinin ise hizmetleri için uygun olmadığını belirlemesi gerekliliği ortaya çıkıyor. İşte bu da “Müşteri İlişkileri Yönetiminin” bilimsel olarak organizasyon içerisine yayılmasının ne denli önemli olduğunu gösteriyor.

Elinizdekini tutmanın maliyeti daha az

Var olan müşteri portföyü, şirketler için büyük önem taşıyor. Çünkü şirketlerin yeni müşterilerinin yanı sıra, ellerindeki müşterileri de rakiplerine kaptırmamaları için büyük çaba sarfetmeleri gerekiyor. Bir araştırma, var olan müşteriyi elde tutmanın, yeni bir müşteri kazanmak için harcanan çabadan 10 kat daha az maliyetli olduğunu ortaya koyuyor. Stratejik iş üstünlüğüne ulaşmak için kurumların gereksinim duydukları verileri araştırmak ve bunları en verimli biçimde kullanmak zorunda olduğuna dikkati çeken uzmanlar, bu noktada yine dilimize yeni bir sözcük olan “data mining’’in (veri madenciliği) önemine işaret ediyorlar. Böylece veriler arasından kurum için en gerekli olanların seçilmesi, düzenlenmesi ve modellenmesi yoluyla en iyi müşterinin nasıl korunabileceği, hangi müşterilerin sizi bırakıp rakiplerinize gitme olasılığının yüksek olduğu gibi sorulara cevap bulunabiliyor.

Tümüyle bir iş stratejisi
CRM, ne bir ürün, ne de bir hizmet olarak adlandırılamıyor. Çünkü CRM, gerçekte şirketin müşterileriyle ilişkilerini yönetmek için kullandıkları, tümüyle bir iş stratejisi olarak karşımıza çıkıyor. Bu strateji, organizasyon içerisindeki herkese firmanın müşerileri hakkında bütünleşmiş bir görünümünü gözleyebilme imkanı sunuyor. Böylece CRM, kuruluşun tümüyle bir yapı olarak müşteri üzerine odaklanması sağlıyor.
CRM’nin organizasyon içerisinde uygulanabilmesi için üç ana faktör gerekiyor: 1- Kalifiye ve profesyonel çalışanlar, 2- İyi dizayn edilmiş bir işleyiş, 3-İleri teknoloji kullanımı. Bundan da anlaşılacağı gibi, teknoloji ve doğru kişilerin organizasyon ile uygun bir birleşimi başarının anahtarı olarak karşımıza çıkıyor. Ancak şirketlerin bu noktada Müşteri İlişkileri Yönetimi’ni yeni bir maliyet olarak görmek yerine, rekabet artırıcı bir farklılık olarak algılaması gerekiyor.

CRM nedir?
CRM ile kar etmeyi başaran her organizasyon, bu konu hakkında ayrı ayrı tanımlamalara gidiyor. Ancak CRM’in ne olmadığı konusunda ise, herkes ortak bir görüşe sahip. CRM üzerinde hoşgeldiniz yazan paspası, kapınızın önüne koyarak konukseverliğinizi gösterdiğiniz tarzda basit bir teknoloji değildir. Bir işleyiş tarzından daha çok, strateji olarak tanımlanabilecek olan CRM, mevcut ve potansiyel müşterilerin ihtiyacını anlamak ve önceden belirmek için tasarlanan bir süreçtir. CRM, uzun dönem değerini optimize etme doğrultusunda müşterileri seçmek ve yönetmek için uygulanan iş stratejisidir. Etkin bir pazarlama, satış ve hizmet işleyişini desteklemek amacıyla CRM, müşteri odaklı iş filozofisi ve kültürünü gerektirir. CRM uygulamaları müşteri ilişkileri yönetimini etkin kılarak, kuruluşun doğru liderlik yapısı, strateji ve kültüre sahip olmasını sağlar.

CRM’e hazır olmayanlar

  • Patronunuzun müşteri bağlılığı hakkındaki filozofisi “çabuk gelir, çabuk gider” ise
  • Satış temsilcilerinizin müşterilere eğiliminin, soyguncuların bankayı sevme nedeniyle aynı olması yani “müşterilerini paranın olduğu yer gibi görmesi”
  • Şirketinizdeki en yaygın ifadenin “opsiyonlar nedeniyle buradayım” olması
  • Müşterinizin son kez sizden alışveriş yapacağını düşünüp onun üzerinden en yüksek karı elde etmeye çalışmanız
  • İş stratejinizin, yeni bir fonlama bulana kadar ayakta kalabilmek olması
  • Patronunuzun “ya bu deveyi benim dediğim gibi güdersin ya da bu diyardan gidersin” ifadesi ile çalışanlar ve ortaklar üzerinde baskı kurması
  • Müşteri hizmetleri biriminin, bu işin internet üzerinden de yürütüleceğini düşünüp işten çıkarılmış olması
  • İnternetin her şeyi değiştirebileceğine inanmak
  • Tüm CRM projenizi yürütmesi için internet sitenizi oluşturanları görevlendirdiniz. Çünkü CRM’in internet kuşağı için olduğuna inanmaktasınız
  • En favori söyleminizin “müşteri her zaman haklıdır” olması.

 

Yastık menüsü, mikrosegmentasyon ve Zaimoğlu Oteli

Prof.Dr. ARMAN KIRIM / arman@fedtraining.com.tr

Geçen haftaki yazımda temel müşteri trendlerinden ‘kar kayması’ ve ‘mikrosegmentasyon’dan sözetmiştim. Bu, mikrosegmentasyon konusunda geçenlerde yaşamış olduğum bir deneyime değinmeden geçemeyeceğim. Geçen ayın başında Adana’da Zaimoğlu otelinde kaldım. Odada çok enteresan bir şey dikkatimi çekti. Yatağın başucundaki komidinde mavi renkli lamine kaplı bir menü duruyordu. Menünün üzerinde grafik olarak çizilmiş muhtelif yastık resimleri ve altlarında bu yastıklara verilmiş isimler vardı. Üzerinde ‘yastık menüsü’ yazan bu kartta, otelimizde arzunuza göre yastık sunabiliyoruz ibaresi yer alıyordu. Yastık türleri ise antiallerjik, suni elyaflı, sert, yumuşak, pamuklu, kuştüyü, kırlent, çift kişilik babaanne yastığı (hani bir yastıkta kocayın lafının çıktığı yastık) vb. tam 11 farklı alternatif sunuyordu.
Bu incelik beni hem müşteri ve hem de strateji konusunda yazan bir kişi olarak çok etkiledi. Tam bir mikrosegmentasyon örneği. Herkese farklı ve herkese çok özel bir hizmet. İşte ne zaman ki müşterilerinize böylesi butik hizmetler götürebiliyorsunuz, o zaman farklı oluyorsunuz. Müşteri sofistikasyon düzeyinin giderek yükseldiği günümüzde kazanan değer önerileri bu tür yollardan geçiyor.
2000’li yılların temel müşteri trendleri/patternleri konusunda mikrosegmentasyona ek olarak gözlenen çok ciddi bir değişim patterni de “yeniden tanımlama” (redefinition). Burada çıkış noktanız şu soru oluyor: müşterinizin tam olarak ne olmasını istiyorsunuz?
Şirketiniz güç dengesini müşteriye kaptırmış ya da kar artışında düzleme erişmiş olabilir. Ya da sektörünüzde müşteri tabanı genişleme noktasının sonuna gelmiş olabilir. Veya mevcut müşterinize iyi hizmet vermenin önünde potansiyel bir müşteri grubu bulunuyor olabilir. Bu koşullar var olduğunda müşteriyi yeniden tanımlama patterni genelde ateşlenir. Bu patternleri tahmin edebilmek ve bunlardan yararlanabilmek, sürekli değer artışı için inanılmaz fırsatlar yaratabilir. Elbette buradaki değerden kastımız firmanın “piyasa değeri”. Zira daha önceki yazılarımda artık şirket performansını ölçmenin yolunun piyasa değerinden geçtiğini vurgulamıştım.
Yeniden tanımlamadan ne kastettiğimi açıklayabilmek için bir örnekle devam edeyim. Bang & Olufsen (B&O) Danimarka kökenli tüketici elektroniği ve perakendecisi olan bir firma. Hifi ile ilgili olan okurlarımızın kesinlikle yakından tanıyacağı bir marka. B&O, yukarıda sözünü etmiş olduğum kar duvarlarından birine 1980’li yıllarda çarptı.
1980’lerde B&O’nun geleneksel müşterileri ‘stereo hastaları’ idi. B&O’nun sofistike teknolojisini ve ince dizaynını tercih eden kimselerdi bu müşteriler. Ancak tüm bu özelliğine ve farklılığına rağmen Bang&Olufsen tüm sektörün derdi olan “sıfır kar” probleminden kurtulamadı.
Bunun üzerine şirket, karşısında duran farklı stratejik opsiyonlardan, müşterisini yeniden tanımlamayı seçti. Şimdi hedeflediği kitle stereo hastaları değil, ‘lüks düşkünü’ grup idi. 1990’lı yılların başlarında B&O, bu yeni müşteri grubu için yeni bir iş tasarımı geliştirdi. Bu yeni business dizaynın temeli “elegans” ya da şıklık idi.
Firma, ürünlerini birer mühendislik harikası olan ürünlerden çıkarıp onları birer statü sembolü olarak konumlandırdı. Bu konum, yeni tanımlamış olduğu müşteri tabanı için çok uyumluydu. Bunun sonucunda da Bang & Olufsen ürünlerini, piyasadaki benzer performanslı ürünlerden 4 hatta 5 misli yüksek fiyata satmaya başladı. Müşterisini yeniden tanımlamanın karşılığını aldı. Eğer sizin için de benzer bir kar duvar ile karşı karşıya olmak söz konusu ise o zaman işe şu soruları sorark başlamak gerekir:

  • hangi müşteri grubu bizim için en önemlisidir?
  • Hangi müşteri grubu en fazla değer artışı getirir?
  • Hangi müşteri kesimi en az hizmet edilendir?
  • Hangi müşteri kesimi en fazla fırsat alanı taşır?
    Müşteriyi yeniden tanımlama, ya da hedef müşteri kitlesini yeniden tanımlama konusunda şu önerileri gözönünde bulundurmak gerekir.
    Farklı Segmentler: Mevcut müşteri bazına bakın ve sizin için fırsat alanı yaratabilecek hangi potansiyel segmentler olabileceğini düşünün. Değer Zincirine Yeni Katılımlar Sağlamak: Örneğin Du Pont firması, halı üretiminde kullanılmak üzere geliştirmiş olduğu ve leke tutmama özelliği taşıyan Stainmaster markalı elyafını/ipliğini sadece halı fabrikalarına tanıtmakla yetinmiyor, doğrudan nihai tüketiciyi reklamlarında hedef alıyor. Diyebilirsiniz ki nihai üretici halı elyafını ne yapsın? Du Pont ise böyle düşünmüyor. Biliyor ki, eğer bu yeni müşteri grubunda Stainmaster lehine bir tercih oluşturabilirse, bu müşteriler halıcıya gittiğinde bu elyafı taşıyan halıları talep edecekler. Halı satıcıları ise bu müşteri tercihi doğrultusunda halı üreticilerine baskı yaparak dokumalarında stainmaster’ı kullanmalarını isteyecek. Böylelikle DuPont’un değer yaratma sürecine çok farklı ve daha önceleri hiç katılmamış olan müşteri katmanları katılacak. Yeni bir müşteri grubu tanımlanacak.
    Bunun örnekleri yakınımızda da var. Geçtiğimiz yıllarda Pınar Süt, apartman kapıcılarını belli bir eğitime tabi tutuyor. Bu eğitimlerin sonucunda kapıcılarda ister istemez Pınar Süt’ün kalitesi konusunda bir bilinç oluşuyor. Siz, apartman sakini olarak sabahları kapıcınıza iki kilo süt siparişi verdiğinizde haliyle marka belirtmiyorsunuz. Ama kapıcı, kendisinde Pınar Süt lehine oluşmuş bu pozitif etkilenme nedeniyle gidip sizin için Pınar Süt alıyor. Şirketin satışları bu kampanya sayesinde çok ciddi bir artış sağlıyor.
    Eğer mevcut müşteri kesiminizde karlılık baskısına girdiyseniz ve bunu müşterinizi yeniden tanımlayarak aşabilmeyi düşünüyorsanız o zaman size önerimiz şu: mevcut müşteri set’inin ötesine, daha ötesine bakın. En önemli ve en karlı müşteriler için daha geniş sistemi araştırın. Business dizaynınızı bunların etrafında oluşturun.

 

Bir cevap yazın

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

Translate »