YÖNETİM

YÖNETİM Leave a comment

YÖNETİM

YÖNETİM

Ne Demişler?

“Çalışanlarla ilgilenmeniz, onların kendi yeteneklerini keşfetmelerini ve bunları işe aktarmalarına imkan tanır”                                                        Philip Caldwell

 

 

  YETENEKLER YARIŞIYOR

 

Kim istemez ki; bizim şirketin hisseleri de New York borsasında satılsın. Kim istemez ki; en becerikli insanlar bizim şirketi tercih etsin. En yenilikçi, sıradışı, öncü şirket bizim şirket niye olmasın. Kim istemez. Herkes ister. Fakat ne yazık ki, çok paralı, çok bilmiş birçok şirket istese de bunları sağlaması güç. Çünkü, “kültür farklı, anlayış farklı ve bakış açısı farklı”.

Peki, kimler geleceğin şirketi olacak? Gelişmeler, yenilikler, analizler ve otoritelerin sözleri bizlere şu koordinatları gösteriyor;

  • Herkesin yaptığından farklı yapan
  • En yetenekli insanları kendisine çeken
  • Devamlı iş modelini sorgulayan
  • Kendisinden daha yetenekli kişilerle çalışma becerisi olan yöneticilere (iş liderlerine) sahip olan
  • Olmazsa olmaz özellikte şirketin misyonunu ve vizyonunu paylaşan çalışanlarına yatırım yapan; yani kişisel gelişimlerine önem veren
  • Şirketi bir öğrenme ortamına çeviren, hatalardan ders alan, düşünen, araştıran, geliştiren ve iletişim kurulan bir atmosfer oluşturan şirketler geleceğin şirketleri.

 

Kişisel Kalite

İş dünyası yenilikçi, eğitimli, katılımcı ve takım çalışmasına yatkın, kendine güvenen, kendi kendini kontrol edebilen ve sürekli geliştirebilen, çalışkan, işletmeye önerileriyle katkıda bulunan, inisiyatif kullanabilen, bilgi üreten ve bilgisini paylaşan çalışanlar arıyor.

 

Kişisel gelişim, kişinin kendisini amaçlarını gerçekleştirmek için yeterli hale getirmesi sürecidir.

 

İş hayatında kendi kendine yetebilen, kim olduğunu ve ne istediğini bilen, kişisel gelişime açık, başarıya inanan, kendi hayatını yönetebilecek, entelektüel ve psikolojik donanıma sahip insan tipi ideal olarak görülüyor.

 

 

EN İYİ İŞE NASIL ALINIR?  

  • Şirketinizde halen çalışmakta olup, sizin istediğiniz türden tavırlara sahip olan insanları belirleyin
  • Doğru insanların başvurmasını sağlamak için akıllıca ve değişik biçimde hazırlanmış iş ilanlarından yararlanın
  • Adaylarda bencil olmama, esneklik, mizah duygusu, inisiyatif kullanabilme ya da risk alabilme eğilimi gibi belirli tavırların ne ölçüde var olduğunu araştırın
  • Adayların işe alındıklarında neler yapacaklarından çok, geçmişte neler yaptıkları üzerinde konuşmalarını sağlayın
  • İşe alacağınız insanın hangi özellikleri sizce olmazsa olmaz, bunları tespit edin. Sonradan telafisi eğitimle de mümkün olmayan özellikleri taşıyanlara dikkat edin

 

 NİÇİN YANLIŞ İNSANLAR İŞE ALINIR?

 

  • İşe almada titizlik gösterecek kadar zaman ve paranın olmamasından
  • Ne aradığını bilmemekten. Genellikle işin gereklerini ve adayın sahip olması gereken özellikleri tanımlamadan görüşmelere başlanır
  • Yanlış şeyler aramaktan. Adayın “insan ilişkileri güçlüdür” demek, “olağanüstü müşteri hizmeti sunar” demekle aynı anlama gelmez
  • En iyi adayın, sizin eleman aradığınızdan haberinin olmaması
  • İşe alma kararları “sezgilere” dayanmaktadır. Her ne kadar el sıkma tarzı, duruşu, giyimi önemliyse de, bütün bunlar kendi başlarına gelecekteki başarının birer göstergesi olamazlar
  • Yanlış aday, bu işin kendisine göre olmadığını anlayacak bilgiyi edinememiştir
  • Adayın parlak özgeçmişi yanıltıcı rol oynamıştır

 

 

 

İŞE ALMADA KRİTİK UNSURLAR

Olağanüstü hizmet sunma konusunda ferdi sorumluluk üstlenmeye hazır insanlarla çalışınız.

 

Hizmet, verimlilik ve kâr konusunda şirketin sahibiymiş gibi düşünebilen, yani doğru tavırlara sahip insanları bünyesinde bulunduran şirketler ancak başarılı olabilir.

 

İşe alma yöntemleriniz şirket kültürünüzü, hizmet standartlarınızı belirleyecek ve ününüzü etkiler.

 

Samimiyet, coşku ve tutku sahibi çalışanları eğer şirket misyonunuzu ve vizyonunuzu paylaşıyorlarsa sizi zor günde de yalnız bırakmayacaklardır.

 

Müşteri her zaman ‘velinimet’ değildir

 

 

Daha 1980’li yıllarda müşterilerin sözlüklerdeki tanımı da halen “düzenli olarak bir tüccardan alım yapan kişi” olarak ifade ediliyor. Burada dikkate çarpan nokta, tanımda müşterilerin ihtiyaçlarının karşılanması konusuna hiç değinilmemiş olması. İnternetin yaygınlaşması ve diğer gelişmelerin etkisiyle dağıtım kanallarının çeşitlenmesi, müşteriler karşısına çıkan seçeneklerin artışı, artık müşteri memnuniyeti gibi konuların daha çok önem kazanmasına yol açtı.

 

 

 

Organizasyonlardaki yeni strateji  ise CRM (Customer Relationship Management), diğer adıyla Müşteri İlişkileri Yönetimi.

Artık müşterilerin tek bir şirkete bağlı kalmaları neredeyse imkânsız hale geldi. Şirketler de böylece müşteri ilişkilerini daha iyi yönetebilmenin yollarını aramaya başladı. İşletmeler, artık sadece yeni müşteriler kazanmak yerine, mevcut müşterilerini ellerinde tutmanın önemli olduğunu kavradı.

Şirketlerin müşterileri için aralarında verdikleri savaş hiç bu kadar heyecanlı olmamıştı. Küreselleşme ve ürünlerde yaşanan çeşitlenme, rekabeti gitgide kızıştırıyor.

Şirketlerin böylece ürün odaklı yaklaşımdan hızla müşteri odaklı yaklaşıma yöneldikleri gözleniyor.

Ancak biraz üzerinde düşünüldüğünde “müşterinin gerçekten de kral olup olmadığı” sorusu kafalarda şüphe uyandırmaya başlıyor. “Müşteri velinimetimizdir” ifadesini de iyiden iyiye incelemek gerekiyor. Kârlı olmayan müşteri için şirketin adeta hizmetçi gibi hizmet vermeye çalışması zarar meydana getiriyor. Bu noktada şirketlerin müşterilerini incelemeleri, hangi müşterilerin kendileri için kârlı, hangilerinin ise hizmetleri için uygun olmadığını belirlemesi gerekliliği ortaya çıkıyor. İşte bu da “Müşteri İlişkileri Yönetiminin” bilimsel olarak organizasyon içerisine yayılmasının ne denli önemli olduğunu gösteriyor.

Var olan müşteri portföyü, şirketler için büyük önem taşıyor. Çünkü şirketlerin yeni müşterilerinin yanı sıra, ellerindeki müşterileri de rakiplerine kaptırmamaları için büyük çaba sarf etmeleri gerekiyor.

Bir araştırma, var olan müşteriyi elde tutmanın, yeni bir müşteri kazanmak için harcanan çabadan 10 kat daha az maliyetli olduğunu ortaya koyuyor.

CRM’e hazır olmayanlar

 

  • Patronunuzun müşteri bağlılığı hakkındaki filozofisi “çabuk gelir, çabuk gider” ise,

 

  • Satış temsilcilerinizin müşterilere eğiliminin, soyguncuların bankayı sevme nedeniyle aynı olması yani “müşterilerini paranın olduğu yer gibi görmesi” ise,

 

  • Şirketinizdeki en yaygın ifade “opsiyonlar nedeniyle buradayım” ise,

 

  • Müşterinizin son kez sizden alışveriş yapacağını düşünüp onun üzerinden en yüksek kârı elde etmeye çalışıyorsanız,

 

  • İş stratejiniz, yeni bir fonlama bulana kadar ayakta kalabilmek ise,

 

  • Patronunuz “Ya bu deveyi benim dediğim gibi güdersin ya da bu diyardan gidersin” ifadesi ile çalışanlar ve ortaklar üzerinde baskı kuruyor ise,

 

  • Müşteri hizmetleri birimi, bu işin internet üzerinden de yürütüleceği düşünülüp işten çıkarılmış ise,

 

  • İnternetin her şeyi değiştirebileceğine inanıyor iseniz,

 

  • Tüm CRM projenizi yürütmesi için internet sitenizi oluşturanları görevlendirdiyseniz ve CRM’in internet kuşağı için olduğuna inanmakta iseniz

 

  • En favori söyleminiz “müşteri her zaman haklıdır” olması ise. Siz CRM’e en iyisi kafa yormayın. (01)[Kaynak1]

 

 

 

VİZYONER ŞİRKETLER

 

Büyük şirketlerin başarılarının arkasında ortak bir takım kural, prensip ve ilkeler vardır. Daha da önemlisi bir şirketin elindeki maddî değerlerden çok, bir şirketi büyük vizyoner yapan, kural ve kültürel değerleridir.

 

Büyük ve vizyoner kuruluşlara bakıldığı zaman ortaya çıkan ilk özellik; sürekliliği ve değişimi yönetebilme becerileridir.

 

Vizyoner şirketler, takipçileri tarafından hayranlıkla izlenen ve kendilerini çevreleyen dünya üzerinde kalıcı ve önemli etkiler yapmış öncü kurumlardır. Başka ve ilginç bir özellik ise, vizyoner şirketlerin tüm hayatlarının bazı bölümlerinde hatalar yaptıkları ve gerilemelerle, başarısızlıklarla yüz yüze gelmiş olmalarıdır. Vizyoner şirketler eninde sonunda kayda değer bir toparlanma, esneklik, felâketler ve zor durumlardan sıçrama yeteneği sergileme başarısını göstermeleridir.

 

 

Bu yeteneği nereden alıyorlar? Bu soruyu daha da somutlaştırırsak; Walt Disney şirketi, bir American Way of Life (Amerikan tarzı hayat) sembolü haline gelirken, aynı işleri yaparak işe başlayan Columbia Picture’s aynı başarıyı elde edemeden niçin bir Japon şirketine satıldı? Procter& Gamble şirketi, çetin bir rekabetin oluştuğu dünyamızda şirketler 10- 15 yılda pazarlardan silinirken neler yaptı da 150 yıl hiç sarsılmadan ayakta kaldı? Hewlett Packard şirketi, kurucuları, Bill Hewllett ve Dave Packard ayrıldıktan sonra dahi nasıl oldu da sağlıklı ve zinde bir organizasyon olarak kalabildi? Texas Instrument’s’ten ayrılan Pat Haggarty, ayrıldıktan sonra TI eski başarılarını niçin yakalayamadı?

 

VİZYONLARINI GERÇEKLEŞTİREN ŞİRKETLERLE İLGİLİ BAZI ÖZELLİKLER

 

  • Birinci özellik ve en önemlisi, vizyoner şirketlerin yaptıkları her faaliyette, iş teşebbüslerinde daima amaç “özü korumak ve ilerlemeyi teşvik etmek”tir. Kullandıkları metotlar değişmeye devam ediyor; fakat temellerinde yatan ilkenin kendisi, zamandan bağımsızdır.

 

  • Vizyoner şirketlerin başında bulunan liderleri “sistem kuran liderler”dir. Sistem kuran lider “mimar liderler”dir. Mimar nitelikte liderler kendilerini ön plana çıkarmaktansa sonuç alan ve sürekli gelişen bir şirket tasarlar. Yetkiyi devreder, şirket çalışanlarının yenilikçiliklerine ve sorumluluk anlayışlarına güvenirler.

 

  • Vizyonu gerçekleyen şirketler çoğu zaman en iyi iş faaliyetlerini karmaşık, parlak stratejik planlarla değil; deney, hata yoluyla ve fırsatları değerlendirerek yaparlar. Bunu düşünürsek Sony’nin ilk ürünü olan pirinç pişirme makinesi başarısızlığı veya bugün her gün kullandığımız 3M Post it’ ler bir hata sonucu bulunmuştur. Amaç sağlam bir yapıştırıcı yapmaktı.

 

  • Vizyoner şirketlerin varoluş sebebi ve amaçları kâr değil, çoğu zaman müşterilerine hizmettir. Kâr bununla birlikte gelir.

 

  • Vizyonu gerçekleyen şirketler kuvvetli kurum kültürüne sahiptirler. Bu kültürü çalışanlara aktarırlar.

 

  • Vizyoner şirketler sürekli hedeflerinin peşinde koşarlar, bir kutup yıldızını takip eder gibi o hedefi takip ederler. Örneğin Walt Disney’in sürekli peşinde olduğu hedef: “Dünya’da düş gücü olduğu sürece, Disneyland’in asla tamamlanmayacağıdır.” Walt Disney çalışanları, bu hedefi gerçekleştirmek için de kim ne yapması gerekiyorsa onu yapıyor ve bu konuda her türlü özgürlüğe sahipler.

 

  • Vizyonu gerçekleyen şirketler dünyada meydana gelen değişimleri, trendleri, eğilimlerin hangi yönde gidebileceğini, gelişebileceğini çok iyi takip ediyor ve vizyonlarını, hedeflerini, amaçlarını bu geleceğe yönelik adapte ediyorlar.

 

Unutulmaması gereken önemli bir nokta; vizyoner bir şirket oluşturmak için bir vizyon deklarasyonu yazmak yeterli değildir!

 

 

 

OTORİTE NE DİYOR?

 

Vizyon son on yılda en çok tartışılan kavramlardan biridir. Sıkça tartışılmasının nedeni de, küresel ve çok kültürlü bir dünyada kalıcı olabilmenin şirketlerin vizyonları tarafından tayin ediliyor olmasıdır. Colin Morgan ve Stephen Murgatroyd organizasyonlarda vizyon bildirisi oluşturulmasında 9 ilke tespit etmişlerdir.

 

  1. Başarı için iddialı olma

 

  1. Açık ve anlaşılır olma

 

  1. Hatırlanabilir olma

 

  1. Katılımcı özellik ve paylaşılabilir olma

 

  1. Değerlere önem verme

 

  1. Görsel olma

 

  1. Harekete geçirme

 

  1. Rehberlik etme

 

  1. Müşteri ihtiyaçları ile alakalı olma (02)[Kaynak2]

 

 

 

Motorola, gelecekteki liderini üniversitesinde yetiştiriyor

 

Dünyanın önde gelen komünikasyon şirketlerinden Motorola, şirket içi eğitime yönelik olarak kurduğu Motorola Üniversitesi ile çalışanlarının teknik ve pratik olarak gelişmesini sağlıyor.

 

Motorola Orta ve Doğu Avrupa İnsan Kaynakları Müdürü Herman Sandel, Motorola’nın diğer şirketlere göre farklı bir yanı olduğunu söylüyor; “Kişinin gelişiminden ne müdür, ne de firma, elemanın kendisi sorumlu. Biz Motorola olarak eğitimi destekliyoruz ve her elemanın minimum 5 gün eğitime gitmelerini sağlıyoruz. Ayrıca çalışanlara sürekli bunu hak ettiklerini söylüyoruz. Motorola Üniversitesi bu anlamda gerçekten profesyonel ve bağımsız bir enstitü.”

 

 

 

ARANAN İLK ÖZELLİK: DÜRÜSTLÜK

 

Motorola’nın sağladığı gelişim ve eğitim planlarına bakıldığında en ön sırada liderlik gelişim programları yer alıyor.

 

Motorola’nın çalışanlarında önem verdiği temel yeterliliklerin başında dürüstlüğün geldiğini söyleyen Herman Sandel, “Hızlı öğrenebilme, müşteri beklentilerini çabuk anlayabilme ve yenilikçi şekilde çözüm üretebilme, temel yeterliliklerin başında geliyor. Dürüstlük, değer yargıları, hızlı şekilde öğrenebilme ve takım çalışmasına yatkın olmak teknik yeterlilikten çok daha önemli ve oldukça zor öğreniliyor. Teknik konuları ise öğrenmek bunlara göre daha kolay” diyor.                                                                     .

 

İnsana verilen değerden taviz yok

 

Herman Sandel, Motorola’nın değer sistemini oluşturan unsurların “open door policy”, insana verilen değer, ödünsüz iş ahlakı ve kalite olduğunu söylüyor;                                       .

”Bu kadar yoğun rekabetin yaşandığı, teknolojinin sürekli geliştiği ve değiştiği bir ortamda biz Motorola olarak temel değer sistemimizden, insana verdiğimiz değerden ve iş ahlakımızdan hiçbir zaman ödün vermiyoruz” diyor.                                        .

 

Motorola’nın değişmeyen değer yargılarından biri “open door policy” aktif bir şekilde işlemekte. Hiyerarşinin olmadığı bu sistemde, çalışanlar söylemek istediklerini, tavsiye ve problemlerini istedikleri zaman her seviyedeki yönetime açabiliyorlar. Şirket içi iletişime de önem veriliyor. Genel müdürün her hafta yaşanan gelişmeleri e-mail yoluyla tüm elemanlara duyurması da bunun örneklerinden biri. (03)[Kaynak3]

 

İshak Alaton: Önemli olan lüzumsuz olabilmek

 

Alarko Holding’in kurucularından İshak Alaton, yönetimde uyguladığı “lüzumsuz olabilme” hedefi çerçevesinde, işleri profesyonellere devrediyor. “Lüzumsuz olabilmek, profesyonellere yolu açmak demek” diyor. Benim günlerim çok dolu geçiyor, zamanımın ancak yüzde 30’unu şirkete ayırıyorum. Biliyorum ki işler rayında gidiyor, bundan mutluluk duyuyorum.” Alarko’da kararları orta kademe yöneticiler alıyor ve üst yönetimin bilgisine sunuyor. İshak Alaton, “Bugün bu odaya sadece bilgi vermek ve onay almak için geliyorlar. Biz bir tür danışma ve denetim kurulu gibi çalışıyoruz. Sadece çok önemli kararlarda, bir dönüşüm ve değişim anlarında bizden onay alırlar. Onun dışında sadece bilgi verirler. Lüzumsuz olabilmek, bütün bilgiyi devretmek ve profesyonelleri ortaya çıkarmak demek” diyor.

 

Yaşım ilerledikçe, bir yandan kalan zaman azalıyor, diğer yandan da kütüphanemde okumayı bekleyen kitapların adedi artıyor. Bu çelişkili duruma köklü bir çare bulmalıyım. İşimle ilgili sorumluluklarımı genç kuşaklara daha hızlı devretmem bu duruma çare olur. Gün geçtikçe biz kuruculara daha az danışmaya gerek görüyorlar. Kitaplarımla başbaşa kalmama büyük katkıda bulunuyorlar. Gittikçe önemsizleşiyorum. Şirket işlerinde

 

tamamen lüzumsuz olmayı hedefliyorum. (04)[Kaynak4]

 

 

PROFESYONELLİK ŞARTNAMESİ

 

* Profesyonel sorunların üzerine gider; profesyonel olmayan sorunların etrafında dolaşır ve hedefe hiçbir zaman varamaz.

 

*Profesyonel işine sarılır; profesyonel olmayan elinin ucu ile tutar.

 

*Profesyonel mesai saatlerini aşsa da işini neticeye ulaştırır; profesyonel olmayan, “Mesai bitti mi benim işim de biter” der.

 

*Profesyonel iş tanımından daha geniş bir sorumluluk hissi taşır; profesyonel olmayan, “Ben burada sadece çalışıyorum”der.

 

*Profesyonel iş tanımının dışına da taşsa işin gereğini yapar; profesyonel olmayana göre o işler “Benim görevim değil”dir.

 

*Profesyonel işlerini yerine getirebilmek için gerekli yetkiyi ne yapıp yapıp elde eder; profesyonel olmayan “Sorumluluk çok, yetkim yok” diye sızlanıp durur.

 

*Profesyonel kısıtları, engelleri aşmaya çalışan yapıcı’dır; profesyonel olmayan her vesilede, “Bu şirket adam olmaz” diyen kronik mızmızdır.

 

*Profesyonel orta yetenekteki personelle de görevini başarıya ulaştırabilir; profesyonel olmayan durmadan, “iyi adam yok ki!” diye mazeret öne sürer.

 

*Profesyonel üstlerini de yönetmesini becerebilir; profesyonel olmayan “Adam her işe karışıyor” diye şikayet etmekten işini doğru dürüst yapamaz.

 

*Profesyonel “Bu işi yapmanın daha iyi bir yolu olmalı”; profesyonel olmayan “Biz bunları eskiden beri böyle yapardık” der.

 

*Profesyonel “Araştırıp bulalım”; profesyonel olmayan “Valla, hiç kimsenin bişi bildiği yok” der.

 

*Profesyonel hata yapınca “Benim hatam oldu”der; profesyonel olmayan “Benim suçum değil” diye mazeret üretmekle uğraşır.

 

*Profesyonel dinler; profesyonel olmayan konuşma sırasının gelmesini bekler.

 

*Profesyonel kaybetmekten korkmaz; profesyonel olmayan kazanmaktan gizli gizli korkar.

 

*Profesyonel kendisine ayıracağı daha çok zamanı olsun diye hedefe daha kısa sürede ulaşmak için daha “sıkı çalışır”; profesyonel olmayan ise kendi kafasına göre takıldığı ıvır zıvır işlerle uğraşmaktan, neticeye ulaşacak işleri yapmaya zaman bulamayacak kadar “çok çalışır”.

 

*Profesyonel söz verir; profesyonel olmayan vaat eder.

 

*Profesyonel “Olmam gerektiği kadar iyi değilim”; profesyonel olmayan, “Hiç olmazsa falanca kadar kötü değilim” der.

 

*Profesyonel izah eder; profesyonel olmayan lafı geveler (“Sadede gel” dedirtmekten bıktırır.)

 

*Profesyonel dumanlı havayı da sever; profesyonel olmayan yazdan başka mevsim tanımaz.  (05)[Kaynak5]

 

 

——————————————————————————–

 

[Kaynak1] Burak Mergen, Milliyet Gazetesi, İş  Yaşamı İlavesi, 09-07-2000 (müşteri).

 

[Kaynak2] Alper Özel, Milliyet Gazetesi, İş  Yaşamı İlavesi, 09-07-2000 (vizyon)

 

[Kaynak3]Selçuk Topaktaş Milliyet Gazetesi, İş  Yaşamı İlavesi, 09-07-2000 (eğitim)

 

[Kaynak4] Sibel Köklü, Milliyet Gazetesi, İş  Yaşamı İlavesi, 09-07-2000 (yönetici)

 

[Kaynak5] Ulaş Bıçakcı, Sabah  Gazetesi, İşte İnsan İlavesi, 09-07-2000(profesyonellik)

 

Performans yönetiminde başarının anahtarı

ATİLLA AKINCI

“Performans Yönetimi” hedeflere dayalı çalışma planlarını adil ve personeli geliştirici bir anlayışla sistem bugünkü kullanım şekli ile bazı yanlış uygulamalara sahne olmaktadır. Yapılan yanlışlıklar ise çalışanlarımız üzerinde bir “sistem yorgunluğu” yaratması ve kurumun insan kaynakları uygulamalarına da olan güvenini sarması nedeniyle, organizasyonda motivasyon kırıcı ve verim azaltıcı sorunlar yaratmaktadır.
Benim şirketlere önerim, eğer performans yönetim sistemleri, aşağıda belirttiğim standartlara uymuyorsa, hiç kullanmasınlar. Unutulmamalı ki, bu alanda sistemsizlik, yanlış bir sistem kadar organizasyonunuza zarar veremez. Bir yıl boyunca uygulanan yanlış bir sistemin zararı, organizasyonun bünyesinden en erken 3-5 yılda atılabilir. Başarı ölçülerine göz ataca olursak;

UYGULAMANIN TANIMI
Kurumlardaki uygulamanın adı, başlıkta görüldüğü gibi, “performans yönetimi” ise değiştirilmesini öneririm. Performans yönetimi, özellikle genç çalışanlarda, disiplinel bir çağrışım yaratıyor. “Benim performansımı yıl sonunda ölçüp, beğenmezlerse atacaklar.” Zaten yöneticim de bana taktı” gibi bazı düşünceler çalışanları, iş aramaya, dedikodu veya politika yapmaya itebilir. Böylece uygulama da desteklenmez. Organizasyonunuzun desteğini almadan yapılan hiçbir uygulamanın başarı şansı olmadığını, daha önceki yazılarımda belirtmeye çalışmıştım. Bu uygulamada da aynı desteği almak, yani organizasyonda bu alanda bir sahiplenme duygusu yaratmak istiyorsak, uygulamanın yararlarını anlatıp inandırmamız gerekir. Doğal olarak da önce uygulamanın tanımını değiştirmeliyiz. Bu alanda yaygın tanımlar, “Çalışma ve geliştirme planı”, “organizasyona destek planı” gibi çalışanlara sağlayacağı yararlar, ismine yansıtan tanımlardır.

KURUM ANA HEDEFLERİ
Tüm performans ölçüm sistemleri, dönem sonunda değerlendirmesi anlayışıyla oluşturulmalıdır. Bu zincirde bir aksama varsa, uygulamadan sonuç alamazsınız. Çalışmalarınız bir süre sonra, tozlu raflardaki yerini alır.

UYGULAMA ALANI
Uygulama, tüm organizasyonu kapsamalıdır. Genelde yapılan hatalardan birisi de, sadece yöneticilerin performansının ölçülmesi olmuştur. Bu uygulama, yaratabileceği “onlar ve bizler” “düşünüp emir verenler”, “düşünme hakkı olmayıp sadece uygulayanlar” gibi düşünsel etkilerle, organizasyonel bütünlüğü zedeleyici sonuçlar doğurabilir. Sistem tüm çalışanlara uygulanmalıdır.

EĞİTİM
Bence, diğer bir yanlış uygulamada, organizasyonun, uygulama öncesi, hiç veya yeterince eğitilmemesi veya organizasyonun bir bölümünün eğitilmesidir. Eğitim, sistemin yararlarının anlatılabilmesi, uygulama ve ölçümlerde standart sağlanabilmesi ve dolayısıyla da bu alanda bir organizasyonel bütünlük oluşturulması açılarından, sistemin “olmazsa olmaz” şartıdır. Tüm çalışanlar, sistemin tanımının ötesinde, performans görüşmelerinin içeriği ve sonuçları konusunda da eğitilmelidir. Eğitimler sonucunda yaptığınız değerlendirme, sisteme inanç ve organizasyon tarafından benimseme oranını % 60’ın altında olduğunu gösteriyorsa, bir şeyler yanlış gidiyor demektir. Destek bir oranın üzerinde olursa, başlangıç için uygun alt yapı olmuş diyebiliriz.
Yukarıdaki ana unsurların yer almadığı tüm sistemler, kurumlar için zaman ve para kaybı demektir. Ayrıca motivasyonu da olumsuz etkiler. “Performans yönetimi” pardon değiştiriyorum!.. “Çalışma ve geliştirme programı”nı ben nükleer enerjiye benzetiyorum. Doğru organizasyonu, organizasyonel verimi en üst noktalara taşıyabilecek bu sistem, yanlış uygulandığında, organizasyonu çökertebilir.

 

 

Bir cevap yazın

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

Translate »